星巴克中國(guó)23年?duì)I收被瑞幸超過(guò)，這是標(biāo)志性事件。

在咖啡大戰(zhàn)中，有很多分析瑞幸的文章，但很少有人講星巴克，因?yàn)槭抢掀放茮](méi)啥可寫的吧。

其實(shí)星巴克中國(guó)最近做了挺多策略，都是之前沒(méi)有的，我簡(jiǎn)單拆解一下。

先說(shuō)背景。

瑞幸總營(yíng)收約34.5億美元，首次超過(guò)星巴克中國(guó)的31.6億。而且瑞幸在持續(xù)開店，超過(guò)1.6萬(wàn)家，星巴克是7千。以上是2023年數(shù)據(jù)。

星巴克更慘的是，2024年Q2中國(guó)市場(chǎng)同比下降8%，同店銷售額同比下降11%。

某個(gè)第三方報(bào)告說(shuō)：中國(guó)咖啡市場(chǎng)年均增速15%。

也就是說(shuō)，拋開數(shù)據(jù)口徑的問(wèn)題，得出大致結(jié)論：中國(guó)咖啡市場(chǎng)大盤在漲，但星巴克中國(guó)的收入?yún)s下降了。

不僅增量用戶大部分漲在瑞幸們身上，星巴克自己的存量用戶也被吃掉不少。此消彼長(zhǎng)，落得被超越的結(jié)果。

品牌怎么做增長(zhǎng)，都有啥策略打法？

這不僅是星巴克關(guān)心的問(wèn)題，也是各大品牌必須要面對(duì)的。大體分為三部分：促活老用戶、開拓新渠道、跟隨做品牌。

接下來(lái)展開說(shuō)說(shuō)。

1、促活老用戶：變相降價(jià)搶「價(jià)敏用戶」

星巴克說(shuō)過(guò)不參與價(jià)格戰(zhàn)，但實(shí)際上已經(jīng)在變向降價(jià)。在直播間或自己App上都有劵，能更便宜的買到飲品。

印象很深的是，多年前星巴克說(shuō)不做外賣，因?yàn)闀?huì)影響飲品質(zhì)量。

但后來(lái)還是和餓了么做了專星送，其實(shí)是迫于國(guó)人對(duì)外賣的依賴，以及應(yīng)對(duì)瑞幸的崛起。

還有，對(duì)于抖音這樣的平臺(tái)，星巴克之前的態(tài)度也很不屑，現(xiàn)在都擁抱了。

不想碰這些營(yíng)銷渠道，核心是想守住品牌，不稀釋「第三空間」這個(gè)理念。畢竟一杯咖啡成本很低，真正值錢的是品牌溢價(jià)。

所以我們看到的變相降價(jià)，一定是星巴克的迫不得已，是特別不想做的事。

既然這么不情愿，為啥要降價(jià)呢？

把用戶分層，需求強(qiáng)和品牌忠誠(chéng)度高的用戶，肯定不會(huì)流失，是堅(jiān)定站在星巴克這一邊的，這個(gè)群體是核心但量級(jí)不可能大。

真正在多個(gè)品牌中搖擺的，是價(jià)敏用戶。哪里便宜去哪里，哪里搞活動(dòng)就去薅一下。

這部分用戶量級(jí)大，且促活難度小，優(yōu)先級(jí)最高。

如何觸達(dá)這部分用戶呢？用渠道篩選。

價(jià)敏=有時(shí)間，把券投放在時(shí)間成本更高的平臺(tái)就行了，比如直播間。

在這個(gè)渠道里，首先篩選掉不看直播電商的用戶，通常情況下這部分人的時(shí)間更寶貴；其次，用戶領(lǐng)券下單的成本比直接付款高很多，使用起來(lái)相對(duì)更麻煩。

通過(guò)這個(gè)渠道發(fā)券，本質(zhì)就是篩選用戶。

讓我想起來(lái)王慧文曾經(jīng)講過(guò)的經(jīng)營(yíng)分層。案例是麥當(dāng)勞用紙質(zhì)優(yōu)惠券這個(gè)渠道，篩選出價(jià)敏用戶。因?yàn)橛眉堎|(zhì)優(yōu)惠券的成本更高，收集、攜帶、撕下來(lái)，非常麻煩。

發(fā)券也可以節(jié)省成本。

星巴克做了精細(xì)化的發(fā)券策略，用官方App會(huì)發(fā)現(xiàn)其中一類優(yōu)惠券限16點(diǎn)之后使用。

很少人會(huì)在傍晚之后喝咖啡，會(huì)影響睡眠，所以客流量本身就小。這是這個(gè)品類的特點(diǎn)，也是用戶習(xí)慣和需求場(chǎng)景。

只有這個(gè)時(shí)間段才能用券，節(jié)省了服務(wù)成本，也不會(huì)讓正價(jià)用戶因?yàn)榕抨?duì)影響體驗(yàn)，是不錯(cuò)的精細(xì)化策略。

2、開拓新渠道：在下沉市場(chǎng)找存量用戶

星巴克的品牌影響力，是從高線城市向下覆蓋的，這是傳播的客觀規(guī)律。也就是說(shuō)，即使當(dāng)?shù)貨](méi)有店，也有人知道這個(gè)品牌。

另外，口罩后有一線城市人口向老家回流的現(xiàn)象，也會(huì)把生活方式和品牌認(rèn)知帶回來(lái)。

這是品牌資產(chǎn)，也是星巴克的「存量用戶」。開店，就是觸達(dá)這些用戶的渠道。

從數(shù)據(jù)來(lái)看，也驗(yàn)證了這個(gè)趨勢(shì)。

星巴克在下沉市場(chǎng)的活躍用戶增速，超過(guò)了高線城市，銷售增速是高線城市的兩倍，主要原因就是開店數(shù)量的增長(zhǎng)。

以24年Q2為例，星巴克新進(jìn)入了20個(gè)城市，累計(jì)覆蓋了900個(gè)縣級(jí)城市。

在擁有10億人口的下沉市場(chǎng)，星巴克或許找到了自己的「存量用戶」，持續(xù)開發(fā)就會(huì)有增長(zhǎng)。

但問(wèn)題是下沉市場(chǎng)的用戶，不具備星巴克「第三空間」的典型消費(fèi)場(chǎng)景，商務(wù)場(chǎng)合大多在飯局而不是咖啡局。

所以消費(fèi)頻次和客單價(jià)有天花板，相對(duì)高線城市較低，這是用戶習(xí)慣，很難被改變。

市場(chǎng)廣度大，但深度不夠，是星巴克在下沉市場(chǎng)遇到的問(wèn)題。

3、跟隨做品牌：IP聯(lián)名也是戰(zhàn)略

戰(zhàn)略上可以有兩個(gè)方向，差異化戰(zhàn)略和跟隨戰(zhàn)略。前者是主力，后者是補(bǔ)充。

星巴克核心肯定是差異化，賣品牌賣文化賣空間，這是一直以來(lái)的優(yōu)勢(shì)，就不展開說(shuō)了，沒(méi)有啥新鮮的東西。

這里主要想說(shuō)「跟隨戰(zhàn)略」：IP聯(lián)名。

年初星巴克中國(guó)做了首次IP聯(lián)名活動(dòng)，就是「大鬧天宮」。讓這個(gè)國(guó)外品牌和中國(guó)民族IP做結(jié)合，同時(shí)做了挺多傳播工作。

但是用戶都被瑞幸教育過(guò)，看到聯(lián)名活動(dòng)很難提起興趣，除非特別有創(chuàng)意或有爆發(fā)力。

而且瑞幸的長(zhǎng)期、大量、高頻的做IP聯(lián)名，在內(nèi)部已經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)成機(jī)制，在市場(chǎng)上也有認(rèn)知，也積累了人才，在這事上絕對(duì)形成壁壘了。

但不代表星巴克這么做就沒(méi)用。

站在競(jìng)爭(zhēng)視角，星巴克做IP聯(lián)名，就是在這個(gè)領(lǐng)域做的「跟隨戰(zhàn)略」。

不去挑戰(zhàn)瑞幸在IP聯(lián)名的領(lǐng)先地方，而是通過(guò)模仿跟隨策略，來(lái)獲得市場(chǎng)份額。

這事不可能做的比瑞幸好，但如果能稀釋對(duì)方的營(yíng)銷效果，也有價(jià)值。

這種跟隨戰(zhàn)略，案例挺多的。

抖音是最大的短視頻平臺(tái)，像快手和視頻號(hào)在后面追趕的時(shí)候，曾經(jīng)都會(huì)對(duì)標(biāo)抖音。比如會(huì)看抖音頭部大v的覆蓋率，或者熱點(diǎn)話題的跟進(jìn)速度。

同樣道理，抖音也曾先后對(duì)標(biāo)過(guò)B站的中視頻和小紅書的圖文，也看頭部覆蓋等等。

用戶視角可能會(huì)說(shuō)，我不會(huì)去抖音看何同學(xué)和影視颶風(fēng)。

沒(méi)錯(cuò)，但抖音也必須有他們才行。試想如果這幾個(gè)頭部是某個(gè)平臺(tái)的獨(dú)家，對(duì)其他平臺(tái)來(lái)說(shuō)影響會(huì)很大，這就是跟隨戰(zhàn)略的價(jià)值。

尤其在存量用戶的競(jìng)爭(zhēng)下，各大品牌在產(chǎn)品和服務(wù)上很難有差異化，營(yíng)銷就是必經(jīng)之地。

在營(yíng)銷層面，差異化+跟隨戰(zhàn)略，才組成整體打法。