對于我們面臨「缺乏內(nèi)部共識」的現(xiàn)實問題以及從營銷視角切換到經(jīng)營視角（從營銷語言到通用語言）的重要性，大部分朋友都比較認可，并希望就這點再展開聊一聊。

有句話說得挺好，解決問題的辦法永遠都在問題之外，意思就是解決一個問題的真正方法不會直接顯現(xiàn)在問題中。

比如說當(dāng)你看到家里的小朋友總是沉迷于手機，直接把小孩子的手機沒收并不是解決問題的方法。

我個人也認為，想要更好地去適應(yīng)當(dāng)下降本增效的大環(huán)境，提升營銷人在組織內(nèi)的「存活」概率，以及獲得更多的內(nèi)部共識，我們應(yīng)當(dāng)嘗試跳脫出營銷本身來看待問題，學(xué)會如何從經(jīng)營視角去看待和理解企業(yè)的現(xiàn)狀。

所以，接下來我想用一系列的內(nèi)容來幫助營銷人能夠從經(jīng)營視角去重新理解企業(yè)，并且能夠直接地應(yīng)用到自身的營銷工作上。

圍繞這個邏輯，我梳理出了「企業(yè)經(jīng)營視角的營銷模型」，并將整個模型劃分為三個層次：

說明一下，這三者從上到下是層層遞進的關(guān)系，也是從下到上依次支撐的（金字塔）關(guān)系。

今天我們就先來聊聊第一層次的WHY（企業(yè)為何生存）。

01 企業(yè)為何生存

說到這個話題，可能有不少人覺得離自己很遠，其實不然。

管理大師德魯克說過，企業(yè)是社會的器官。

怎么理解呢？其實就像你的身體離不開心臟、腎臟或肝臟這些器官一樣，企業(yè)是一種社會分工機制。任何企業(yè)得以生存，都是因為它滿足了社會某一方面的需要，實現(xiàn)了某種特殊的社會目的。

這就是說我們?nèi)绻_一家企業(yè)，不是說因為我們團隊很牛，所以使得我們盈利狀況很好，我們能夠把公司一直開下去。

而是社會覺得你的公司有價值，對于社會來說你值得基業(yè)長青，而且你對于社會越重要，解決的社會問題越重大，你企業(yè)的市值就會越高，越能賺到大錢。

我們來打個比方，把社會想象成一家大公司，每個企業(yè)就是這公司里的一名員工，在社會這家大公司里找到了一份工作。如果一家企業(yè)把這份工作干得不錯，始終保持成為無可替代的「骨干人才」，這就是對社會有價值，它就不會丟掉這飯碗，這家企業(yè)就能夠永續(xù)經(jīng)營。

反之，企業(yè)就會被社會這家大公司淘汰「裁員」，企業(yè)要么轉(zhuǎn)型，要么關(guān)門。

所以，弄清楚「企業(yè)為何生存」這點之后，我特別贊同《華與華方法》這本書中提出的重新定義企業(yè)戰(zhàn)略：

“企業(yè)戰(zhàn)略不是企業(yè)的戰(zhàn)略，而是企業(yè)為解決某一社會問題，為社會制定的戰(zhàn)略。企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，即組成該社會問題的解決方案。”

我特別認同，尤其放到所謂風(fēng)口和熱錢都不再的當(dāng)下（企業(yè)要面對的是至少在未來有一兩年，增長模式和增長速度都會和以前不一樣），這樣的定義不但能幫助我們重新審視自己所在的企業(yè)與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密關(guān)系，而且能讓我們更深刻地理解企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目的，從而更好地聚焦到我們自己的營銷工作上。

舉個簡單的例子，如果你在一家牛奶公司工作，你的企業(yè)戰(zhàn)略是為社會解決放心喝牛奶的問題（讓每個中國人喝上好牛奶），那么你的營銷工作的最核心就不是去各地捐希望小學(xué)，或者不停跟熱點，而是圍繞不同的人群滿足不同的喝奶需求，去實現(xiàn)不同的場景觸達。

所以，既然企業(yè)戰(zhàn)略要思考為社會解決什么問題，如何用最優(yōu)方案解決。那么對于營銷人來說，我們就還要再更進一步，思考這個解決方案如何能夠正確匹配到「用戶」和「場景」。

02 用戶和場景

不少公司在用戶和場景的定義上容易犯兩個極端的問題：

一個極端是基于主觀的群體劃分。比如早些年好多公司都喜歡說我們定位「城市新中產(chǎn)」，到現(xiàn)在很多公司說我們定位Z世代人群。

不管出于何種理由，其實這樣主觀劃分出一個群體，認為這個群體會喜歡自己的產(chǎn)品，往往站不住腳?；谶@樣的用戶劃分去做營銷工作，也往往是沒有抓手和無效的。

這就好比一位畢業(yè)生去一家公司面試，他自我推薦說，“我籃球打得特別好，我能夠為公司組織一支球隊。”估計面試官不會被他打動，因為他是從主觀（愛好）標準出發(fā)，并沒有站在企業(yè)的招聘需求上去定義自己。

另一個極端則是過于依賴用戶調(diào)研的依據(jù)。調(diào)研固然重要，不過在一些時候調(diào)研的問題往往已經(jīng)決定了答案，所以調(diào)研可以作為啟發(fā)、參考和佐證，但最好不要作為你的依據(jù)。最好的洞察辦法是多去現(xiàn)場，實際去感受、觀察和交流。

如果沒有線下場景，我還有一個幾乎任何一家公司都可以做到的建議，就是去做客服，團隊每個人輪流去做半天到一天的客服，相信對于用戶的理解很快會有比較大提升。

以上說了兩個極端，我建議比較正確的做法應(yīng)該是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略背后的「社會問題的解決方案」到底能夠為誰解決什么樣的場景問題，來定義你的目標用戶和場景。而找對了為用戶解決的場景問題，也就是能夠?qū)崿F(xiàn)怎么樣的成長機遇。

我們以咖啡品牌三頓半從0到1的發(fā)展歷程為例，品牌于2015年在長沙成立，當(dāng)時的定位是「研究手工飲食的工作室」，也就是說，最初的三頓半是希望從自身能力出發(fā)做些手工類的飲食產(chǎn)品，只是手工飲食這個「企業(yè)戰(zhàn)略」背后想要解決的社會問題似乎并不是那么有社會價值，所能夠定義的用戶和場景也并不清晰。

換句話說，當(dāng)時的三頓半似乎在WHY這個層面并沒有令人滿意的答案。

因此，盡管這個過程中三頓半做了很多「產(chǎn)品創(chuàng)新」，比如推出了夏威夷果牛軋?zhí)恰ⅠR卡龍等食品，但那時候的他們一直沒有打造出一個爆款。

直到三頓半的掛耳咖啡創(chuàng)新測試，之后再去延伸相關(guān)產(chǎn)品，如手沖壺、咖啡壺等，情況發(fā)生了變化，在這次的嘗試中，三頓半走對了，開始有了用戶復(fù)購，并且稱這些為「大滿貫套裝」（因為這套大滿貫里有掛耳咖啡、咖啡壺和杯子），解決了這些用戶使用的場景需求，就是這套到手之后，只要有熱水，就可以喝到一杯好喝的咖啡。

用戶反饋的這個理念讓三頓半團隊的企業(yè)戰(zhàn)略（社會問題的解決方案）逐步清晰，也認識到了他們有能力能夠解決這類用戶的場景需求問題（希望只要有熱水就能喝到一杯好喝咖啡），品牌由此專注到了咖啡品類上。

而之后小罐的推出則是洞察和解決了用戶方便攜帶和隨時沖泡的問題，解決了更多咖啡場景的需求，并推動品牌走上了從0到1的快車道。

到這里為止，把第一層次的WHY都說完了，為什么我把企業(yè)戰(zhàn)略、用戶和場景歸為第一層次，因為我認為他們?nèi)咧g是一以貫之的，而非割裂的，并且從社會需求這一視角共同回答了WHY這個命題，希望大家能明白這一點。

同時，第一層次即是原點也是初心，我這幾年看到有些企業(yè)在這個層面都沒弄清楚或者在內(nèi)部沒有達成一致，也會造成很多的無用功。