今年鐘薛高的大熱門事件和來龍去脈相信不用再重復(fù)了。

聊聊這件事背后能夠給到國內(nèi)新消費品牌（從小眾人群走向主流）的一些啟示，以及可以著手的關(guān)鍵性（預(yù)防）工作，我總結(jié)了下面三點。

供大家做個參考：

01 不要忽視品牌的定調(diào)

為了突破營收的瓶頸，大部分新消費品牌必須要從線上進入到線下，這也標(biāo)志著一個品牌從小眾（原點）人群走向主流，在這一關(guān)鍵步驟中需要啃下不少硬骨頭，避開不少坑。但有一個關(guān)鍵性的準(zhǔn)備工作，我認(rèn)為大多數(shù)品牌都因為缺乏足夠的意識，造成巨大的潛在風(fēng)險，那就是品牌的「定調(diào)」工作。

為什么當(dāng)一個品牌從小眾走向主流尤其需要「定調(diào)」？

我認(rèn)為有兩方面的原因：

首先，新消費品牌都是從線上起家，以「貨找人」方式，通過大數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)推動實現(xiàn)小眾匹配，即便是相對小眾長尾的產(chǎn)品，也可以找到自己最適合的消費者，這批原點人群中的評價和復(fù)購，可能會使管理團隊對于自己品牌的影響力產(chǎn)生相對過高的評價，而一旦進入主流人群，原先積累的評價會被迅速稀釋，出現(xiàn)所謂的真空地帶。

其次，我們身處于「信息過載」的時代，公眾越來越習(xí)慣于用簡單化的觀點（概念）幫助自己去快速處理每天面對的海量信息，來挑選出自己感興趣的信息并快速認(rèn)知，所以這是個人設(shè)時代，也是個標(biāo)簽時代。這就當(dāng)一個品牌（也包括人物）一旦進入主流視野，就需要有意識地主動給自己「定調(diào)」，有句老話說得好：輿論陣地，你不占領(lǐng)，別人就會占領(lǐng)。

最糟糕的情況就是，一旦因為缺乏準(zhǔn)備，品牌被貼上負面的標(biāo)簽之后，不但需要面臨不小的市場損失，還需要花費數(shù)倍的人力物力想辦法去撕標(biāo)簽，得不償失。

類似的現(xiàn)象在過去的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)其實已經(jīng)反復(fù)重演過，最典型的案例就是快手和拼多多。當(dāng)這兩家平臺通過流量玩法在「五環(huán)外」已經(jīng)占據(jù)了龐大的用戶和市場，試圖進入到「五環(huán)內(nèi)」之際，因為主流輿論的認(rèn)知還是一片空白，在不幸地遭遇了輿論危機后，無一例外地被貼上了鮮明的負面標(biāo)簽，不但使得這些平臺花費了數(shù)年的時間，以及大量的預(yù)算投入，而且因為這些標(biāo)簽對于公眾認(rèn)知的影響根深蒂固，也深刻影響了他們與競爭對手的行業(yè)格局。

所以，「定調(diào)」工作的必要性就體現(xiàn)在大眾的「第一印象」。

換句話說，如果在品牌走向主流人群之際，能夠為自己的品牌率先定了調(diào)子，那么相當(dāng)長一段時間內(nèi)公眾/媒體的觀點在一定程度上都會主動靠攏，并且此后一旦因為某些突發(fā)事件遭遇了危機，面臨被貼上標(biāo)簽的風(fēng)險，也會因為品牌原本已存在的標(biāo)簽，而對品牌形成一定的對沖和保護。

那么，究竟如何進行「定調(diào)」？我認(rèn)為有兩點特別需要重視：

第一點，「定調(diào)」需要在該品牌的輿論場內(nèi)形成共識，這絕不是依靠社交媒體種草或者品牌聯(lián)名等單一手段能達到目的，這不僅需要包括品牌廣告投放、公關(guān)議題設(shè)置在內(nèi)的組合拳，還包括從產(chǎn)品出廠到終端消費的體驗，如果以鐘薛高為例，那就需要包括線下冰柜的體驗，這一整套都是「第一印象」的組成部分，需要體現(xiàn)出一致性。

第二點，「定調(diào)」還需要找準(zhǔn)關(guān)鍵詞，才能更有效地形成共識。我舉個例子，可能在不少人心目中：哈根達斯=高級，鐘薛高=高價（貴），這兩者有什么區(qū)別？在大眾認(rèn)知中，高級基本上等同于貴，而貴不一定等同于高級，也可能是「智商稅」。

造成「鐘薛高=貴」這樣一個認(rèn)知的相當(dāng)一部分原因是在于，鐘薛高在過去發(fā)起的一系列營銷事件（包括限量產(chǎn)品）中，有意無意地都在不斷放大「貴」這個關(guān)鍵詞，在話題上首先占據(jù)最醒目位置的也是令人咂舌的單價，其次才是高質(zhì)量的原材料等其他要素。

所以，找錯了關(guān)鍵詞的同時，在上述第一點里說的「體驗」又出現(xiàn)了缺位，這就造成了為何網(wǎng)友們大量質(zhì)疑「鐘薛高憑什么賣這么貴」。

02 重新審視自己的戰(zhàn)略

接下來聊聊第二個啟示，有人會說談營銷問題，為什么一下子就要扯到企業(yè)戰(zhàn)略？

我認(rèn)為我們面對的是營銷、銷售的問題，背后其實是企業(yè)投入的問題，是要做「取舍」的問題，在一家企業(yè)內(nèi)部，尤其在今年基于外部環(huán)境變化和內(nèi)部財務(wù)狀況，我建議多花些時間并以更短的頻率去審視公司戰(zhàn)略是十分有必要的。

我之前也提到了咖啡品牌三頓半從0到1的案例，我相信有很多公司和三頓半一樣，一開始都會從自己的能力或優(yōu)勢出發(fā)去制定戰(zhàn)略。但是繞了彎路可能又交了學(xué)費，因為其實這里是有一個認(rèn)知上的問題。

這就是說我們?nèi)绻_一家企業(yè)，不是說因為我們團隊很牛，所以使得我們盈利狀況很好，我們能夠把公司一直開下去。

而是社會覺得你的公司有價值，對于社會來說你值得基業(yè)長青，而且你對于社會越重要，解決的社會問題越重大，你企業(yè)的市值就會越高，越能賺到大錢。

就像三頓半，在走了一些彎路后，是找到了一個他們特別明確的能夠解決的社會需求，所以能夠跨過第一個坎，我們今天才能看到這個品牌。

所以我特別同意《華與華方法》里面說的：企業(yè)戰(zhàn)略不是企業(yè)的戰(zhàn)略，而是企業(yè)為解決某一社會問題，為社會制定的戰(zhàn)略。企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，即組成該社會問題的解決方案。

我特別認(rèn)同，尤其放到所謂風(fēng)口和熱錢都不再的這兩年，企業(yè)要面對的是至少在未來有一兩年，增長模式和增長速度都會和以前不一樣，有這樣的認(rèn)知不但能幫助我們重新審視自己所在的企業(yè)與戰(zhàn)略的緊密關(guān)系，而且能讓我們更深刻地理解企業(yè)的經(jīng)營目的，從而更好地聚焦到我們自己的營銷工作上。

對于新消費品牌來說，我建議比較正確的做法應(yīng)該是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略背后的「社會問題的解決方案」到底能夠為誰解決什么樣的場景問題，來定義你的目標(biāo)用戶和場景。而找對了為用戶解決的場景問題，也就是能夠?qū)崿F(xiàn)怎么樣的成長機遇。

看到這兩天不少文章里都談到鐘薛高沒有做好線下渠道的分級分層，尤其是錯誤進入了很多夫妻老婆店，渠道錯位的問題導(dǎo)致了普通消費者巨大的反感是這次事件爆發(fā)的導(dǎo)火索。我認(rèn)為從更深層次來看其實就是企業(yè)從戰(zhàn)略出發(fā)，如何正確匹配到「用戶」和「場景」的問題。

一個很現(xiàn)實的問題是，絕大部分新消費品牌作為后來者，對線下渠道把控力度很有限，尤其面對傳統(tǒng)品牌依靠「低價策略」已經(jīng)占領(lǐng)的市場，到底是要追求鋪貨率，選擇通過快速鋪貨來顯著拉動營收增長，還是要做好人群場景和渠道的聚焦，這或許是兩種完全不同的企業(yè)戰(zhàn)略和增長邏輯。

舉個例子，哈根達斯從進入國內(nèi)之初就瞄準(zhǔn)了高端人群和情侶消費場景，在寫字樓附近有獨立的門店，之后進入超市渠道，也從不與普通雪糕混跡在一個冰柜里，設(shè)立專門的冰柜，通過自建渠道和明顯陳列，將自己的消費群體進行了篩選。

再以近年大熱的OATLY燕麥奶為例，當(dāng)這個品牌進入國內(nèi)的時候，發(fā)現(xiàn)如果從豆?jié){出發(fā)的話不是他們想要的，于是選擇人群聚焦、場景聚焦和渠道聚焦。針對小紅書上的白領(lǐng)階層，去進駐上海的精品咖啡館，再在這個基礎(chǔ)上進駐天貓，并和植物乳品類一起合作，打造新的植物基品類。

所以，不是所有消費品牌都適合全渠道，有一種已經(jīng)被驗證過的成功打法是，在進入線下渠道的前期先做好渠道聚焦，通過快速動銷和高復(fù)購率，短期內(nèi)在目標(biāo)人群中形成共識。在線下的核心渠道做到一定的占有率之后，才去擴展其他的渠道。

這與追求快速增長的生意邏輯其實存在一定的沖突，這里就是我認(rèn)為的需要從公司戰(zhàn)略層面去做一個自我審視和「取舍」。

把這個想清楚了，我覺得公司內(nèi)部的大的共識也有了，再到線下的投入上內(nèi)部才會更有底氣，更有信心。

03 請保持克制

我個人認(rèn)為，當(dāng)一個品牌從小眾（原點）人群走向主流之際，如果能夠重視并且做好我在上面說的「品牌定調(diào)」和「渠道聚焦」這兩點，在一定程度上已經(jīng)掌握了更大的勝率。

但是一個品牌在成長過程中，一定會遇到許多次的輿論危機，企業(yè)的品牌就像自己一手帶大的孩子，每次對于管理層來說都是挑戰(zhàn)和心智的磨練。

當(dāng)面臨突如其來的大規(guī)模網(wǎng)絡(luò)負評應(yīng)該怎么應(yīng)對？限于篇幅，我今天不在這里展開，先提一個建議，我認(rèn)為企業(yè)一把手和公關(guān)團隊最難做到但也最應(yīng)該做到的就是「克制」。體現(xiàn)在如下三個方面：

1、對于個人發(fā)聲的沖動請保持克制，我特別認(rèn)同《弱傳播》這本書中總結(jié)的：在生活中的強者，就是輿論中的弱者。換句話說，我們生活中的強勢群體就是輿論中的弱勢群體，所以CEO不要期望自己出來發(fā)聲能夠一錘定音，因為你在輿論中恰恰強弱調(diào)換，極易產(chǎn)生反效果。我看到太多的例子，因為CEO或者高管的發(fā)聲不斷給負面輿情提供新的由頭，使得一個本可以消弭的危機不斷升級。

當(dāng)然也有例外，如果一家企業(yè)在現(xiàn)實生活中（經(jīng)營狀況或者利潤）處于弱勢地位，因為輿論的強弱調(diào)換，反而適合發(fā)聲，從鴻星爾克、拉夏貝爾到最近的雪蓮，刺激「野性消費」的例子比比皆是。

2、對于想和輿論辨明是非請保持克制。請記住永遠不要和輿論講道理，道理是強者的工具，而輿論永遠同情弱者。所以說態(tài)度遠比事實重要，企業(yè)在第一時間要盡可能多地表達態(tài)度，但把事實留給權(quán)威第三方出面去證明和解釋，以情緒對抗情緒更是于事無補。

3、對于輿情的演變請保持克制。企業(yè)需要設(shè)置目標(biāo)和紅線，對于目標(biāo)的設(shè)置需要合理，如果已經(jīng)面臨大規(guī)模網(wǎng)絡(luò)負評，不要期望能「一朝翻盤」，設(shè)置目標(biāo)是為了不要陷入消耗戰(zhàn)，輿論最重要的功能不是打擊敵人，而是爭取朋友。設(shè)置紅線則是為了在必要時刻選擇切割/止損來保住基本盤。

聊了這三點啟示，我相信對于企業(yè)來說也是知易行難。據(jù)說鐘薛高也正在大力鋪設(shè)它自己的線下冰柜，但是還沒來得及建設(shè)統(tǒng)一體系。新消費品牌們過去更多發(fā)育的是電商能力，未來在品牌層面還有課要補，作為一名營銷從業(yè)者，我也衷心希望國內(nèi)能誕生一批禁得住考驗的優(yōu)質(zhì)品牌，感謝大家關(guān)注！