這篇文章的核心觀點(diǎn)很簡單：思考問題的方式不應(yīng)是線性的，要用系統(tǒng)性的視角來分析和解決問題。

這種系統(tǒng)性視角，對于我們分析復(fù)雜事物很有幫助。比如：

具體理論我就不展開講述了，想要踏踏實(shí)實(shí)學(xué)習(xí)的朋友，可以讀下面兩本書。我認(rèn)真讀過幾遍，也寫了挺長的筆記。有些之前一直想不通的事，看完就明白了，確實(shí)很有幫助。

用標(biāo)題黨句式來說，就是：有關(guān)系統(tǒng)性思考的書籍，只讀這兩本就夠了！

什么是「系統(tǒng)」？了解這個(gè)概念，方便閱讀本文的案例故事。

系統(tǒng)是由一組相互連接的要素構(gòu)成的、能夠?qū)崿F(xiàn)某個(gè)目標(biāo)的整體，包括三種構(gòu)成：要素、連接、功能或目標(biāo)。（引自《系統(tǒng)之美》）

在這篇文章里，我就圍繞著「系統(tǒng)」這個(gè)觀點(diǎn)，講述幾個(gè)親身經(jīng)歷的案例。即使大家還沒讀上述兩本書，也會有所收獲。

1、我們的目標(biāo)到底是什么

我在為一家公司做運(yùn)營顧問，和老板一起花了很多時(shí)間在討論一件事，就是公司各個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是什么。

公司整體的北極星指標(biāo)是明確的，但拆分到產(chǎn)品、運(yùn)營和銷售這三個(gè)團(tuán)隊(duì)時(shí)，就一直說不太清楚。

這三個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人對目標(biāo)的事情也不太滿意，可也沒有很好的解決問題的辦法。

核心問題就是歷史遺留原因，導(dǎo)致幾個(gè)團(tuán)隊(duì)互相有職責(zé)交叉，分工有重合。如果強(qiáng)行拆開，對公司對團(tuán)隊(duì)都有傷害。

第一個(gè)矛盾：產(chǎn)品和運(yùn)營

產(chǎn)品功能的UV指標(biāo)，產(chǎn)品和運(yùn)營都在背。但產(chǎn)品不想和運(yùn)營協(xié)作，只有分配任務(wù)給運(yùn)營的訴求。

比如，做個(gè)活動或者收集核心用戶反饋。但運(yùn)營不想這樣協(xié)作，因?yàn)榧词棺约耗茏龅煤芎茫谝捕急划a(chǎn)品撈走了，自己毫無存在價(jià)值。

但如果公司強(qiáng)行把產(chǎn)品和運(yùn)營的指標(biāo)拆開，比如活動UV和參與人數(shù)、核心用戶人數(shù)和活躍度，那么運(yùn)營就只會把這幾個(gè)指標(biāo)做上去，和產(chǎn)品肯定是割裂的。

從公司視角來說，指標(biāo)拆開了，團(tuán)隊(duì)協(xié)作也沒有了，這個(gè)損失更大。

所以暫時(shí)維持現(xiàn)狀，大方向用OKR捏合產(chǎn)品和運(yùn)營雙方，具體事情上出了矛盾，老板站出來解決。

所以，這個(gè)矛盾一直存在。我在訪談基層員工的時(shí)候，大家仍然是叫苦不迭，而且互罵對方傻X。

第二個(gè)矛盾：運(yùn)營和銷售

銷售的職責(zé)是把產(chǎn)品或服務(wù)賣出去，把款收回來，并做好客戶維護(hù)。

運(yùn)營的職責(zé)是給銷售做好轉(zhuǎn)化，主要關(guān)注點(diǎn)在上面幾個(gè)漏斗，曝光、瀏覽、咨詢這幾個(gè)。

那么，運(yùn)營的目標(biāo)該怎么定？

如果和銷售一樣，都背GMV，銷售和運(yùn)營不會有意見，那公司就要為每個(gè)訂單給雙份獎勵，而且看不出誰在躺贏。

如果公司強(qiáng)行拆出兩個(gè)指標(biāo)呢？

我們試著讓銷售背GMV，運(yùn)營背轉(zhuǎn)化。后來發(fā)現(xiàn)，銷售就會不斷的投訴運(yùn)營，說用戶質(zhì)量變差了；運(yùn)營也會反罵銷售，說喂到嘴邊了都吃不下。

公司里兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的矛盾加劇，兩個(gè)負(fù)責(zé)人也總在老板面前吵架，后來這個(gè)指標(biāo)拆解也沒正式執(zhí)行。

最終的處理方法，沒有簡單線性的去看待這個(gè)問題，不能非逼著老板在當(dāng)下拍板強(qiáng)推。而是把關(guān)注點(diǎn)放在過程上，只要路徑拆解沒問題，去做對的事情，哪怕指標(biāo)有些重合，管理層們也可以處理。

運(yùn)用的工具就是OKR，輔以聯(lián)合周會的溝通。關(guān)鍵點(diǎn)在于，老板參加周會的時(shí)候，務(wù)必把關(guān)注點(diǎn)放在過程上，去討論過程問題，不要盯著結(jié)果指標(biāo)。

試行一段時(shí)間后，協(xié)作恢復(fù)正常，團(tuán)隊(duì)間的矛盾也一掃而空。

我和老板在討論這件事時(shí)，最大的感受就是認(rèn)清當(dāng)下狀況，權(quán)衡各方利弊，在目標(biāo)這件事上，這個(gè)階段就要接受模糊或混亂的狀態(tài)，但一定要把控過程。

當(dāng)前的問題在于，整個(gè)公司是個(gè)系統(tǒng)，各團(tuán)隊(duì)是要素，目標(biāo)是連接，功能是達(dá)成公司指標(biāo)。

但連接出了問題，如果強(qiáng)推大改，會影響各要素和功能，最終影響結(jié)果。

在系統(tǒng)性的思考這個(gè)問題后，決定選擇這個(gè)最優(yōu)解，而不是最完美解。

2、決心到底是不是生產(chǎn)力

反思一個(gè)問題，今年和去年看法完全不同。去年在公司，經(jīng)常和同事提一個(gè)觀點(diǎn)：決心也是生產(chǎn)力。尤其在大廠，做事的決心越大，卷到的資源就越多，牽扯進(jìn)來的人更多，也更容易受到關(guān)注。當(dāng)然這意味著風(fēng)險(xiǎn)也更大。給你資源不代表不會秋后算賬，牽扯進(jìn)來的人不一定都支持你。但去年我就是覺得，要做就得下決心，就要豁出去，就要找死，才能掙脫各種束縛，最終增加成功的可能性。如果只是小打小鬧，還在正常范圍內(nèi)波動，就像人被一張網(wǎng)纏著，揮揮胳膊踢踢腿是改變不了什么的。要么就老實(shí)躺著別動，也省力氣；要么就往死里折騰，看看能不能掙脫這張網(wǎng)。今年的認(rèn)知變了。這種巨大決心就會帶來非正常的行為，或者讓事情進(jìn)入到非正常狀態(tài)里，關(guān)鍵是會影響公司這個(gè)組織的系統(tǒng)性運(yùn)轉(zhuǎn)。系統(tǒng)是由要素、連接、功能或目標(biāo)構(gòu)成的。上述的巨大決心，會影響連接方式，甚至直接影響要素本身，直接帶來組織的畸形，那就會出問題。現(xiàn)象就是，你給的壓力大了，影響了和協(xié)作方的關(guān)系，影響了團(tuán)隊(duì)的氛圍，甚至和上級也有誤會，這些都是畸形，讓你后院起火。你會發(fā)現(xiàn)，為什么躺在那里的人就沒有這些問題呢？反而是玩命工作的人會有這么多麻煩。這是一個(gè)系統(tǒng)性問題，改變了系統(tǒng)內(nèi)的要素，把組織擠壓畸形了，就會接受到反作用力。躺著的人沒有改變什么，當(dāng)然沒有這些麻煩。

結(jié)論是啥呢？不能只用單一的、線性視角去思考問題，魯莽的直給會帶來更多預(yù)期之外的問題。要以系統(tǒng)的視角看全面問題，知道每一次發(fā)力會帶來什么后果，做好平衡。老話總說做事要穩(wěn)，是有原因的。

3、為什么我的粉絲不增長啊

在《第五項(xiàng)修煉》中，提到了「系統(tǒng)思考」三元素：正反饋、負(fù)反饋和延遲。系統(tǒng)思考語言中的所有觀念，都是以這三個(gè)元素為基礎(chǔ)建立的。

簡單解釋一下：

我在這里想表達(dá)的觀點(diǎn)：在增長停滯的階段，不要一味想著硬推，而是可以看看影響增長的阻力是什么。也就是解決負(fù)反饋的問題。

一味硬推，就是線性的視角。在增長有紅利的階段，肯定是有效果的。但紅利吃完了，就得用系統(tǒng)性視角去看問題了。

來自《第五項(xiàng)修煉》

上圖就是表達(dá)了增長的問題，可能源自限制條件，也就是說阻力帶來了負(fù)反饋。

在解決增長負(fù)反饋的問題上，講一個(gè)我自己的案例，特別草根特別Low，但完全符合上述邏輯。

最近想把視頻號粉絲搞上去，于是直播的時(shí)候增加了引導(dǎo)大家關(guān)注的口播，基本上每隔15分鐘就說一次。然后照做了。直播完一看，視頻號粉絲沒咋漲，公眾號倒是漲了不少。心想，龍哥為啥要在微信生態(tài)里搞三個(gè)賬號系統(tǒng)，真的懵了。于是我再單獨(dú)開私密直播，分別用iOS和安卓走一下流程，發(fā)現(xiàn)兩端不一樣。安卓端點(diǎn)擊直播間頭像能到視頻號，可iOS就是公眾號。

這也是粉絲都漲到公眾號的原因。請教一個(gè)朋友，才發(fā)現(xiàn)公眾號后臺有設(shè)置，可以選擇優(yōu)先展現(xiàn)的賬號（最近版本更新，已經(jīng)放在前端了）。那個(gè)設(shè)置，藏得很深，生怕人能看到。修改后，效果立竿見影。只是發(fā)了個(gè)視頻，就漲了好多粉絲。從這件事得出什么結(jié)論呢？

在增長遇到負(fù)反饋的時(shí)候，不要在原路上傻推硬推玩命推，而是找到導(dǎo)致負(fù)反饋的原因，干掉后就會帶來增長。也就是說，去找到并解決阻礙你增長的問題。

以上是我親歷的三個(gè)小故事，希望可以用具體小事，來描述「系統(tǒng)性思考」這個(gè)抽象概念。