關于這個問題，現(xiàn)在大家都習慣于看到問題后，先去問一下豆包，所以我相信也許你已經(jīng)問過豆包或者chatGPT了。不過現(xiàn)在放下人工智能告訴我們的那些，我們還是按照人的天馬行空的思維來慢慢聊。

卡尼曼告訴我們，我們有快決策和慢決策兩種，我們可以認為決策的關鍵是我們到底啟動了快決策，還是啟動了慢決策。

不要以為我們沒有時間的時候，才會使用快決策。事實上就算我們花一個月的時間來研究一個問題，并對它進行決策，我們也很有可能在真正決策的過程當中，用的都是快決策。

事實上，線索啟示性的決策，我們就可以認為它是一種快決策。

就像說到做品牌，可能很多人就會直接聯(lián)想到做廣告一樣；說到完成銷售，很多人就會馬上決策給商業(yè)客戶壓貨，這些是類似于人工智能的概率式的鏈接。

大概七、八年前，可口可樂就設置了一個叫做CGO首席增長官的職位，用來頂替首席營銷官。差不多同一時間，還有另外一個職位，叫做CDO，崗位首席數(shù)據(jù)官，也是用來頂替首席營銷官的。其實從這兩個側面就代表著首席營銷官的決策出了問題。

首先是首席營銷官的決策沒辦法保持增長，所以才有首席增長官的崗位出現(xiàn)。

其次是首席營銷官經(jīng)常沒辦法看到完整的數(shù)據(jù)，經(jīng)常依靠自己的感覺或者是局部的數(shù)據(jù)來決策，所以就有了首席數(shù)據(jù)官的崗位。

一個是讓我們有更長遠的目標，有更堅定的目標感去做決策。而另一個是讓我們看到整體看到完整的信息再做決策。

事實上。這正是我們決策的時候最容易犯的低級錯誤，這其實都在決策之前。不管是目標還是收集信息，都在決策之前。真正最低級的錯誤其實是在決策之時，中國人經(jīng)常說當局者迷，旁觀者清。中國人有時候也說關心則亂，其實說的是決策過程當中的我們自己。

八年前，我們就在不停的告誡自己，要增長，要持續(xù)增長，但今天我們很顯然已經(jīng)把外部環(huán)境定義為一個下滑的周期了。

也就是說，盡管大家花了八年的時間考慮如何持續(xù)增長，但最后還是全部排排坐，整整齊齊的陷入到下滑通道當中而不能自拔。

也可以這么說，在過去的若干年里面，如果以增長為目標，那么我們所做的營銷的決策大概率都是拆東墻補西墻，最后導致整體的不增長。雖然看起來有效，但其實放到一個更長的時間維度里面，都是無效的決策，或者叫無效的管理（無效的營銷管理，無效的運營管理，無效的戰(zhàn)略管理）。

最長遠的人可能有八年的時間，再短一點的人可能也有兩、三年的時間，所以不能說我們沒有清晰的目標，也不能說我沒有收集完整的信息，事實上一定是決策出了另外的某些問題。

通常來說我們有三種決策類型。

一種叫做專家討論決策，依靠的是專家的經(jīng)驗。比如說某個創(chuàng)意到底好還是不好？很多時候我們更相信專家的判斷。

第二類叫做依賴調研數(shù)據(jù)的決策。簡單來講，我們到底要把產(chǎn)品定位在什么消費者人群上，那么去做一個調研。

第三類叫做實驗數(shù)據(jù)決策。也就是我們先去做一個測試市場，根據(jù)測試市場產(chǎn)品的表現(xiàn)，營銷方法的反饋，最終做出決策，這里就不多說了。

方法依然都在，為什么我們還是出了問題？

其實這就要說到：決策的三層次，或者叫龍門三疊浪決策的第一層浪，其實是線索啟示性的決策。

就像過去的文章里曾經(jīng)舉過的例子，如果你是一個在911現(xiàn)場的進行搶救的消防隊的隊員，當你看到一個從國貿(mào)大廈里面出來的受傷患者時，你怎么樣判斷要不要把他送醫(yī)院？

其實是有一個過程的。首先你看他能不能奔跑，他能跑當然不用你救。

其次他如果躺在地上，那你看他能不能正常的活動一下身體，如果可以可能也不需要馬上送醫(yī)院。

如果他連四肢都沒辦法動彈，那么它還能不能說話？他還有沒有呼吸？這其實就是又一個的線索，包括他的心率是快還是慢等等，我們依據(jù)依個的線索迅速作出判斷。

然后我們就會進入到?jīng)Q策的第二疊的浪頭，那就是模型決策。換句話說，我們要做出一個好的決策，人工智能會告訴我們，我們必須把握三個環(huán)節(jié)，第一叫做信息收集，第二叫做目標明確，第三叫做選項分析。

沒錯。我們評估各種各樣的選項時，用的就是模型。就像我們剛剛在討論一個決策，需要這三個點一樣。我們在評估那些選項時，會用哪3個指標或者5個指標去給他進行打分，這其實就是一種模型決策。

當然，這還不夠。盡管我們做出了模型學選擇，難道我們最終選擇的結果就按照模型打出來的分數(shù)做選擇嗎？那么88和87相比，一定是88比87更好嗎？

其實我們還必須進入第三層。模型只是對過去的總結，而未來極有可能會打破現(xiàn)有的模型。所以面向未來，我們能構建出一個什么樣的新模型呢？

這個時候，我們才真正從一個起點走到了終點，然后把終點變成了新的起點。

我們認真負責，嘔心瀝血，不斷的進行決策，最終反而造成了拆東墻補西墻的不增長的狀態(tài)，也許是因為外部的大環(huán)境進入了一個下滑周期，也許更多的是因為我們自己沒有找到真正的樹干。

所以我們很多的決策并不是在修剪雜亂的樹枝，讓主干長得更快，更強，反而是在亂砍一氣，最后讓一個本來可以成才的喬木變成了一處只能當作風景的灌木，最后找不到任何主線、主干來發(fā)展自己的業(yè)務。

理論上來講，這就是游戲當中我們經(jīng)常碰到的縫合怪。它可能長著牛的頭，羊的腳，蛇的身子，魚的鱗片，還有各種各樣你能想到的雜七雜八的東西。但只要有一點點的張力，市場的牽引力，它可能就會碎成無數(shù)塊。于是令你無從下手，從此更加熱衷于拆東墻補西墻，因為頭緒實在太多了。

今天我們聊完了以后，我們就知道，決策真正的關鍵，其實是在決策的心態(tài)上不要過度的自信。

或者從某種意義上說，要和團隊中的其他人相互妥協(xié)，建立一個模型，保持一種開放的心態(tài)和有灰度的視野，最終在妥協(xié)中作出決策，可能才是真正的理想的能夠落地的決策。

最后揭秘一下，所謂開放、灰度和妥協(xié)，其實正是任正非華為理念三要素。