很多分析商業(yè)模式的文章，要么太學(xué)術(shù)，要么不系統(tǒng)。

好的標(biāo)準(zhǔn)是「實(shí)戰(zhàn)派+系統(tǒng)化」的結(jié)合，這樣才能從本質(zhì)上理解商業(yè)模式，來(lái)真正為自己所用。

接下來(lái)我會(huì)用「極簡(jiǎn)邏輯+案例解讀+大白話表達(dá)」的邏輯來(lái)拆解，希望能給到你一些啟發(fā)。

文章目錄：

1. 商業(yè)模式的定義

2. 商業(yè)模式的組成要素

3. 商業(yè)模式的驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)

1. 商業(yè)模式的定義

商業(yè)模式的第一性原理，就是價(jià)值，是買賣雙方基于價(jià)值的交換。

商業(yè)模式的極簡(jiǎn)定義：一個(gè)企業(yè)如何發(fā)現(xiàn)價(jià)值、創(chuàng)造價(jià)值和獲取價(jià)值的過(guò)程。

大白話理解就是：你發(fā)現(xiàn)了什么需求，你打算用什么產(chǎn)品滿足它，然后你怎么從中賺到錢。

好的商業(yè)模式一定是說(shuō)的人好表達(dá)，聽的人好理解。大道至簡(jiǎn)，一切復(fù)雜的商業(yè)模式，都不是好的商業(yè)模式。

2. 商業(yè)模式的組成要素

商業(yè)模式不是單點(diǎn)邏輯，也不是幾個(gè)要素的孤立堆砌，而是要組合成一條完整的商業(yè)鏈：需求→產(chǎn)品→流量與渠道→轉(zhuǎn)化→復(fù)購(gòu)。

五大環(huán)節(jié)間的流動(dòng)效率越高，商業(yè)模式就越好。

2.1 需求：是真需求還是偽需求？是大需求還是小需求？是短期需求還是長(zhǎng)期需求？

需求是商業(yè)模式的前提，無(wú)需求，不商業(yè)。

① 確保是真需求，而非偽需求

用戶覺得「挺好的」，和真的愿意掏錢，完全是兩碼事。這就跟發(fā)好人卡的邏輯類似，你好但我不選你，本質(zhì)上就是說(shuō)明你還不夠好。

真需求要具備兩大要素：痛點(diǎn)足夠痛+真的愿意花錢買。

案例1：冰箱裝了個(gè)大屏幕

我記得很多年前，我還在做大家電行業(yè)的時(shí)候，很多廠商在冰箱上裝了一塊大平板，主打娛樂(lè)看視頻、做菜的時(shí)候看教程、還可以在線買菜。

聽起來(lái)好像是一個(gè)新物種，但其實(shí)這些都是不痛不癢不爽的需求。對(duì)于用戶而言，有最好，但沒有也無(wú)所謂，你要是賣更貴，那就算了。

產(chǎn)品要回歸到用戶的使用場(chǎng)景。在廚房，用戶核心需要解決做飯做菜洗碗的問(wèn)題。我們的大部分注意力都在眼前的事情上，手上沾油、正在切菜、鍋里正在炒東西，屏幕存在與否不是痛點(diǎn)，并且屏幕本身就有替代品，比如平板和手機(jī)。

把平板貼在冰箱上，很多產(chǎn)品經(jīng)理覺得這是跨界新物種，是智能化落地。講的是我是什么和我有什么的閉門造車自嗨邏輯，而非用戶的為什么。對(duì)于用戶而言：為什么我需要它呢，它能解決我的關(guān)鍵問(wèn)題嗎？

案例2：蘋果的MacBook Pro的Touch Bar

蘋果當(dāng)時(shí)的邏輯在于，把F1-F12那排按鍵做成一條長(zhǎng)觸控屏，可以根據(jù)你所用的應(yīng)用自動(dòng)DIY功能——剪視頻的時(shí)候，顯示時(shí)間軸，打字時(shí)，顯示表情符號(hào)等等，看上去好像很酷的樣子。

但這就是典型的「產(chǎn)品經(jīng)理覺得很酷，但用戶覺得很煩」。大部分用戶內(nèi)心的OS是：凈整這些花里胡哨花架子的東西。我也是買過(guò)有Touch Bar那款的MBP，當(dāng)時(shí)覺得蘋果在這一點(diǎn)上不純粹了，不注重用戶的極致體驗(yàn)了。幸虧最終還是被蘋果取消了，換回了之前的物理按鍵，但我卻變成了被拿來(lái)試驗(yàn)的小白鼠。

我覺得主要陷入到兩大誤區(qū)：

第一，效率反而變低了

物理按鍵可以盲按，足夠熟悉之后，手指能直接記住每個(gè)按鍵的具體位置，根本沒有中間看的動(dòng)作。

Touch Bar還要低頭瞄一眼才知道具體位置。對(duì)于高頻使用鍵盤的重度用戶而言，經(jīng)常被打斷的感覺真的很鬧心，并且過(guò)程中還會(huì)消耗你的時(shí)間和心力。

第二，故障率更高

傳統(tǒng)的物理按鍵是機(jī)械構(gòu)造，用很多年都不會(huì)壞。Touch Bar是塊窄而長(zhǎng)的小屏幕，里面有芯片有驅(qū)動(dòng)，時(shí)不時(shí)來(lái)個(gè)黑屏，非常鬧心。

有時(shí)候技術(shù)不是越炫越好，對(duì)于筆記本鍵盤而言，要回到生產(chǎn)工具的本質(zhì)：效率+穩(wěn)定。

② 需求要足夠大

需求是真的，但如果市場(chǎng)太小，天花板就很低。

不是說(shuō)一定要做大眾市場(chǎng)，細(xì)分市場(chǎng)也行，但需要算清楚一筆賬：你的目標(biāo)是什么？這個(gè)市場(chǎng)能養(yǎng)活大多的生意？你能不能達(dá)到自己想要的目標(biāo)。

案例1：網(wǎng)約車和代駕

同樣是解決「從A點(diǎn)到B點(diǎn)」的位移問(wèn)題，但某頭部網(wǎng)約車平臺(tái)的營(yíng)收是千億級(jí)，而整個(gè)代駕的盤子才幾百億。

因?yàn)榇蜍嚨膱?chǎng)景是隨時(shí)隨地，下雨、趕時(shí)間、不想擠地鐵擠公交、幾個(gè)人一起打個(gè)驚喜特價(jià)/特惠快車也劃得來(lái)。

但是代駕就必須滿足兩個(gè)條件，一是你喝了酒，二是你開車來(lái)的。

從商業(yè)的角度，就是條件漏斗邏輯，需要滿足的條件越多，那市場(chǎng)就越小。所以，網(wǎng)約車和代駕看似做的都是出行生意，但生意規(guī)模就相差了十倍不止。

案例2：手游和主機(jī)游戲

王者榮耀可以日賺過(guò)億，不在于它一定就比PS5的3A大作更好玩。主要是因?yàn)橥跽咦銐蚪档土碎T檻，微信一鍵登錄，直接跟微信好友玩，一臺(tái)手機(jī)就能玩，隨時(shí)隨地開一局。它切的是幾億人的碎片化時(shí)間，現(xiàn)在馬上過(guò)年了，大家聚在一起五黑的場(chǎng)景更高頻了。

而主機(jī)游戲的門檻在于，需要花錢買游戲機(jī)、游戲盤，還得坐在電視前玩。體驗(yàn)好，但這樣的場(chǎng)景很低頻。

從生意規(guī)模的邏輯，很多時(shí)候「方便」比「好」更重要，普適性決定了市場(chǎng)規(guī)模的上限。

案例3：?jiǎn)伟l(fā)相機(jī)

10多年前，想拍出好照片，就得買單反?，F(xiàn)在手機(jī)拍照的能力，已經(jīng)不斷接近單反的水平了。

單反沒有變差，甚至越來(lái)越強(qiáng)，但絕大部分普通人似乎不需要它了。因?yàn)槭謾C(jī)已經(jīng)基本解決了這個(gè)問(wèn)題，單獨(dú)花錢買一個(gè)更貴更重的單反的必要性就沒那么強(qiáng)了。

現(xiàn)在買單發(fā)的，更多的是職業(yè)攝影師和極致發(fā)燒友。這就是技術(shù)替代的邏輯，當(dāng)一個(gè)大需求被另一個(gè)品類滿足之后，那么這個(gè)品類的市場(chǎng)就會(huì)變得越來(lái)越小。

③ 需求要有持續(xù)性

這個(gè)需求是長(zhǎng)期存在的，還只是一陣風(fēng)？

追風(fēng)口可以賺快錢，但做不了持久生意，我覺得這就看自身目的了。

案例1：Costco超市會(huì)員卡

Costco的體量一年做到萬(wàn)億級(jí)，主打的邏輯是先掏錢辦卡，才能進(jìn)店買東西。

這里持續(xù)的邏輯在于，把用戶和自己綁在了一起。你交了會(huì)員費(fèi)，Costco承諾所有商品毛利率不超過(guò)14%。用戶為了把會(huì)員費(fèi)「賺回來(lái)」，會(huì)經(jīng)常去買，你買的越多，Costco的周轉(zhuǎn)就越快，就能越低價(jià)，這就變成了持續(xù)的良性循環(huán)。

當(dāng)然，在你去Costco之前，最好有目的性，比如已經(jīng)想好買紙巾、雞肉等。它保證的質(zhì)和價(jià)格，如果你本身沒有目的性，去閑逛的，那還是去其他傳統(tǒng)超市更好。

案例2：維基百科

維基百科到現(xiàn)在已經(jīng)20多年了，間接把《大英百科全書》逼得停印了紙質(zhì)版（一套賣了200多年的紙質(zhì)書）。

維基百科的邏輯在于滿足人對(duì)于資料的需求。只要人對(duì)于信息有需求，它就會(huì)一直存在。越簡(jiǎn)單、越實(shí)用、越能更迭的資料庫(kù)，就足夠活得長(zhǎng)久。

在百科板塊，維基還挺推薦的，相對(duì)客觀、精準(zhǔn)和簡(jiǎn)要。

2.2 產(chǎn)品：你拿什么來(lái)滿足這個(gè)需求？

需求找到了，接下來(lái)就是解決供給的問(wèn)題：你用什么產(chǎn)品，來(lái)滿足這個(gè)需求？

商業(yè)模式就是要解決「供需端」的問(wèn)題。

產(chǎn)品需要回答三大問(wèn)題：

① 解決了什么問(wèn)題？

功能和參數(shù)只是路徑，它不是目的。最重要的是，用戶用了之后，什么問(wèn)題被解決了。

② 比現(xiàn)有方案好在哪里？

產(chǎn)品好不好，要看跟跟誰(shuí)比。在買方市場(chǎng)，永遠(yuǎn)都是貨比三家。所有的好，都是「相對(duì)好」的邏輯。

③ 能不能做到規(guī)模化？

需求強(qiáng)，產(chǎn)品好，但無(wú)法規(guī)?；?biāo)準(zhǔn)化地交付，生意也做不大。

案例1：戴森吹風(fēng)機(jī)

傳統(tǒng)吹風(fēng)機(jī)的邏輯是靠高溫烘干，吹完的頭發(fā)會(huì)毛躁，也容易損傷發(fā)質(zhì)。

戴森的邏輯，是用高轉(zhuǎn)馬達(dá)把風(fēng)量提上去，而不是用傳統(tǒng)高溫的邏輯把頭發(fā)吹干。最終做到吹得快，還不傷頭發(fā)。

我們講貴有貴的道理，主要看用戶認(rèn)為這個(gè)錢花得值不值?？粗剡@個(gè)需求的人，戴森算不得貴，因?yàn)槊總€(gè)人對(duì)于價(jià)格和價(jià)值的體感是不一樣的。

案例2：三頓半咖啡

想喝稍微好喝點(diǎn)的咖啡，就得有咖啡機(jī)，還得磨豆子。但條狀的傳統(tǒng)速溶難喝，掛耳咖啡還得燒熱水。

三頓半就做個(gè)凍干粉，冷水也能泡，三秒就搞定，味道也還不錯(cuò)。這對(duì)傳統(tǒng)速溶咖啡就是降維打擊，用精品速溶的邏輯來(lái)打開市場(chǎng)。

案例3：AI瀏覽器和傳統(tǒng)瀏覽器

傳統(tǒng)瀏覽器是「關(guān)鍵詞」邏輯，根據(jù)你的關(guān)鍵詞，給你一堆相關(guān)網(wǎng)頁(yè)（甚至很多時(shí)候，相關(guān)性都沒那么強(qiáng)）。然后需要你自己去點(diǎn)→去看→對(duì)比→整合→總結(jié)。整個(gè)過(guò)程，傳統(tǒng)瀏覽器扮演的就是單點(diǎn)式工具，只是給你一堆相關(guān)性可能都不太強(qiáng)的網(wǎng)頁(yè)。

AI瀏覽器相當(dāng)于「方案」邏輯，你提出問(wèn)題，它直接一套流程下來(lái)給你解決方案。過(guò)程中它會(huì)根據(jù)你的問(wèn)題，自己去搜最相關(guān)的網(wǎng)頁(yè)（因?yàn)榍度氪竽Ｐ停銐蚵斆?，這里一定要用最好大模型支持的瀏覽器，不然就是有形無(wú)神），自己去看，自己去總結(jié)，最終把整合出來(lái)的結(jié)論給到你，中間無(wú)需你做任何動(dòng)作。

單點(diǎn)的工具，只是給你網(wǎng)頁(yè)。系統(tǒng)的工具，直接幫你全流程解決問(wèn)題。

這里的本質(zhì)在于，AI瀏覽器里嵌入了大模型，能真正知道你要什么，也知道怎么去實(shí)現(xiàn)，并且也有接入點(diǎn)找到對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵信息。傳統(tǒng)瀏覽器，沒有這個(gè)聰明腦子，就只能靠你自己動(dòng)手動(dòng)腦。

2.3 流量與渠道：用戶從哪來(lái)？用戶在哪買？

流量是用戶知道你的地方，渠道是用戶買到你的地方。

所有的平臺(tái)都想集合流量與銷售渠道，但真正能做到的少之又少，抖音是個(gè)正面案例，把興趣電商給做起來(lái)了。

案例1：瑞幸的私域

瑞幸一開始不走外賣平臺(tái)模式，堅(jiān)持讓用戶在自己的App/小程序下單。當(dāng)時(shí)大部人的邏輯是上外賣平臺(tái)拿流量，瑞幸就反著來(lái)，自己建渠道。

后來(lái)又讓門店讓你加企業(yè)微信群，當(dāng)時(shí)私域才剛興起，大部分品牌都還沒反應(yīng)過(guò)來(lái)，瑞幸就已經(jīng)把用戶一個(gè)個(gè)拉進(jìn)群里了。每天在自有流量池里發(fā)券（9.9元、3.8折）促活提高復(fù)購(gòu)率。

這樣做的邏輯在于，讓用戶成為自身的流量池，不用給平臺(tái)抽成，不用花錢買流量。想觸達(dá)就觸達(dá)，想發(fā)券就發(fā)券，做活動(dòng)時(shí)也好統(tǒng)一宣傳。

案例2：拼多多的砍一刀

當(dāng)電商流量被淘系、京東主導(dǎo)之后，拼多多就從另一個(gè)平臺(tái)的邏輯來(lái)獲取流量。從微信平臺(tái)，從用戶的親朋好友中來(lái)。

用戶想省錢，就需要找人幫忙砍一刀，最直接最落地的方式，就是找身邊的親朋好友。家族好友群和多選轉(zhuǎn)發(fā)就變成了拼多多的道場(chǎng)。這就讓每個(gè)用戶變成了拉人的流量促銷員。

這里的邏輯簡(jiǎn)單粗暴，買流量太貴，那就讓用戶來(lái)幫我拉人，以個(gè)人為單位做指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。省下的廣告費(fèi)把產(chǎn)品價(jià)格打下來(lái)，用戶既撿到便宜，還能幫你拉新。

案例3：名創(chuàng)優(yōu)品

早期的流量邏輯是「開店即流量」。開在高流量地段來(lái)攔截自然客流，把省下來(lái)的廣告費(fèi)來(lái)付昂貴的房租。

現(xiàn)在的流量邏輯是「IP即流量+超級(jí)門店」。跟最火的IP聯(lián)名，比如漫威、哈利·波特、迪士尼、三麗鷗等等。很多用戶都不是隨便逛逛，而是在網(wǎng)上刷到聯(lián)名款，專門跑到店里買。

以前的名創(chuàng)是路過(guò)順手買，現(xiàn)在的增量是網(wǎng)上種草、線下拔草。

2.4 轉(zhuǎn)化：用戶憑什么買單？

用戶從知道你到購(gòu)買你，中間就是天塹，這個(gè)銷售漏斗的流失非常大。

轉(zhuǎn)化要解決的核心問(wèn)題是：讓用戶現(xiàn)在就收藏，加購(gòu)甚至直接購(gòu)買。

案例1：麥當(dāng)勞自助點(diǎn)餐機(jī)

當(dāng)你點(diǎn)完餐想結(jié)賬時(shí)，屏幕還會(huì)彈出一個(gè)窗口：加一對(duì)辣翅，只要XX元。

在你已經(jīng)決定花錢的時(shí)候，這時(shí)候的突然彈窗，你的心理防線就很低。人就是這樣，有時(shí)候?qū)τ跈C(jī)器推薦的抵觸情緒，沒有店員直接兜售的那么高。

案例2：拼多多的百億補(bǔ)貼

IPhone比官網(wǎng)便宜500塊，還打上「百億補(bǔ)貼」的標(biāo)，承諾假一賠十，有保險(xiǎn)公司兜底。

只要在保證正品的前提下，肯定是誰(shuí)便宜買誰(shuí)。以前拼多多被詬病“假貨”，其實(shí)這只是戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題，對(duì)于平臺(tái)而言，只要有足夠的用戶體量，對(duì)品牌就有篩選權(quán)，就可規(guī)避假貨的問(wèn)題。

當(dāng)信任的問(wèn)題解決了，補(bǔ)貼就是最極致的轉(zhuǎn)化杠桿。

案例3：米其林指南

很多人知道米其林輪胎，但它出了一本美食指南卻很少人知道。它告訴你哪里有好吃的，而且表達(dá)值得你專門開車去。

這里的邏輯在于，米其林美食指南→你開車去吃→輪胎磨損→換輪胎→找米其林輪胎。指南看的是內(nèi)容，想吃的是美食，消耗的是輪胎。

2.5 復(fù)購(gòu)：用戶會(huì)不會(huì)再來(lái)？

復(fù)購(gòu)是商業(yè)模式能否持續(xù)的關(guān)鍵。一般來(lái)說(shuō)，復(fù)購(gòu)率低的企業(yè)很難持續(xù)做大，因?yàn)楂@新客的成本越來(lái)越高。

復(fù)購(gòu)主要有四種邏輯：

① 產(chǎn)品本身是消耗品。用完還要買，比如飲料、紙巾、護(hù)膚品。

② 成癮性產(chǎn)品。用戶體驗(yàn)之后，就很難離開，比如咖啡、游戲、內(nèi)容訂閱。

③ 品牌忠誠(chéng)度高。用戶認(rèn)這個(gè)牌子，出新品就會(huì)買，比如蘋果、問(wèn)界。

④ 設(shè)計(jì)了復(fù)購(gòu)機(jī)制。會(huì)員體系、訂閱制、積分系統(tǒng)，用機(jī)制來(lái)鎖住用戶，比如亞朵。

案例1：吉列剃須刀

吉列的刀架可以賣得很便宜，有時(shí)候甚至可以白送，因?yàn)榈都懿皇窍钠?，刀片才是。所以它用刀片?lái)賺錢，買了它的刀架就需要搭配它的刀片。

刀架是鉤子的邏輯，刀片才是賺錢的生意。

案例2：蘋果生態(tài)

蘋果的復(fù)購(gòu)邏輯，不只是讓你買同一款產(chǎn)品，而是在此之外還讓你買更多他們家的產(chǎn)品。

各個(gè)硬件和軟件之間的打通，一體化的生態(tài)換設(shè)備不換體驗(yàn)，切換無(wú)比絲滑。還有iCloud的云端同步，多個(gè)設(shè)備，但一套云盤。當(dāng)用戶習(xí)慣之后，那轉(zhuǎn)換成本就極高，這就是生態(tài)（硬件+軟件+云）的力量。

很多時(shí)候，不一定非得是蘋果的產(chǎn)品多么強(qiáng)，而是當(dāng)你習(xí)慣它的生態(tài)之后，你就很難離開。

案例3：星巴克積分

星巴克每消費(fèi)50元就可積累一顆星，9顆星就可兌換一杯免費(fèi)的咖啡。

如果你用星巴克App中星享俱樂(lè)部賬戶綁定的星禮卡支付，就從原來(lái)50元積累一顆星，變成1.25顆星（這里就是充錢的邏輯，把用戶跟星巴克做綁定，并且里面相當(dāng)于一筆不用付任何利息的現(xiàn)金流）。

不少人會(huì)因?yàn)椴钜粌深w星就能換了，專門去買湊數(shù)。這個(gè)時(shí)候，積累的星星就變成了用戶認(rèn)定的資產(chǎn)，不取出來(lái)就覺得劃不來(lái)。

案例4：航空公司的里程積分

如果一個(gè)用戶在一家航空公司積累了幾萬(wàn)里程，成為了金卡會(huì)員，這個(gè)時(shí)候就可以進(jìn)機(jī)場(chǎng)的貴賓室，有優(yōu)先登機(jī)的特權(quán)。如果這個(gè)時(shí)候，換一家航空公司，就需要積累夠里程。

當(dāng)用戶習(xí)慣了金卡會(huì)員的權(quán)益之后，就會(huì)傾向于這家本身有權(quán)益的航司，哪怕價(jià)格稍微貴一點(diǎn)。

3. 商業(yè)模式的驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)

鏈路跑通之后，還需要算兩筆賬：能不能賺錢？有沒有壁壘？

3.1 能不能賺錢？

賺錢主要看五大板塊：收入+成本+毛利率+凈利率+期間費(fèi)率（銷售費(fèi)比、研發(fā)費(fèi)比、管理費(fèi)比和財(cái)務(wù)費(fèi)比）

好的商業(yè)模式一定是能賺到錢的，就算現(xiàn)在不賺，那一定有足夠的理由在某個(gè)節(jié)點(diǎn)賺到。如果怎么算都是虧的話，那這個(gè)商業(yè)模式本身就不成立。

案例1：某頭部網(wǎng)約車公司

網(wǎng)約車平臺(tái)早期瘋狂補(bǔ)貼，司機(jī)和乘客兩頭補(bǔ)，某個(gè)企業(yè)一年虧損上百億。

但它賭的是贏家通吃，一旦市場(chǎng)上只剩1-2家，那補(bǔ)貼就可以停，抽成就可以漲。衣食住行的行，本身就是國(guó)民級(jí)剛需，當(dāng)用戶養(yǎng)成習(xí)慣之后，就離不開了。

當(dāng)市場(chǎng)份額足夠大的時(shí)候，定價(jià)權(quán)就會(huì)被平臺(tái)拿捏。

案例2：拼多多

拼多多早期瘋狂燒錢補(bǔ)貼，賣一單虧一單。但它的邏輯是先用低價(jià)把用戶搶過(guò)來(lái)，等用戶規(guī)模足夠大，用戶質(zhì)量足夠高，對(duì)品牌就有談判的主動(dòng)權(quán)?，F(xiàn)在主要靠廣告和傭金賺錢，它不碰貨，只抽成，所以邊際成本非常低。

2021年拼多多開始盈利，凈利潤(rùn)為77.69億元，2024年的凈利潤(rùn)直接做到1124.35億元。當(dāng)年的虧損是買用戶的成本，只要達(dá)到某個(gè)節(jié)點(diǎn)，就從渠道的邏輯掌握與品牌商之間的談判主導(dǎo)權(quán)。

案例3：某頭部長(zhǎng)視頻應(yīng)用

做了十幾年，最近兩年才開始盈利（凈利率非常低），市值也只有百來(lái)億元。主要是因?yàn)橘I劇的成本太高，用戶付費(fèi)的意愿有限，會(huì)員價(jià)格還在不斷下調(diào)，廣告收入也不斷下滑。

資本主要看預(yù)期，主要看幾大問(wèn)題：用戶增長(zhǎng)是不是見頂了？?jī)?nèi)容成本能不能降下去？付費(fèi)用戶和會(huì)員費(fèi)能不能漲上來(lái)？

扭虧為盈只是及格線，接下來(lái)能否把利潤(rùn)做高才是想象空間。

3.2 有沒有壁壘？

如果你做的事情很容易被別人復(fù)制，就會(huì)被卷入價(jià)格戰(zhàn)泥潭，利潤(rùn)不斷被壓榨。

好的商業(yè)模式一定要有護(hù)城河，這個(gè)壁壘讓別人抄不來(lái)，抄不完全，或者抄的成本高到劃不來(lái)。

這里的壁壘主要有：品牌壁壘、技術(shù)壁壘、渠道壁壘、資質(zhì)壁壘、獨(dú)家資源、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)等等。

案例1：美團(tuán)的規(guī)模規(guī)避

美團(tuán)外賣是規(guī)模效應(yīng)，是不斷「滾雪球」的邏輯。

用戶越多，就會(huì)有更多的商家入駐。商家越多，用戶點(diǎn)外賣的選擇就越多。訂單密度越高，騎手送餐的效率就越高，因?yàn)橐惶丝梢运透鄦?，平攤的配送成本就越低?/span>

新玩家想進(jìn)來(lái)，沒有足夠規(guī)模的商家和騎手，用戶的體驗(yàn)就差，沒有足夠的訂單密度，配送成本就下不來(lái)。這個(gè)賽道，就是強(qiáng)者愈強(qiáng)的馬太效應(yīng)。

案例2：微信的網(wǎng)絡(luò)壁壘

微信最大的護(hù)城河不是產(chǎn)品功能多么強(qiáng)，最核心的在于你的家人朋友們都在用微信，因?yàn)樗畋举|(zhì)的功能是「社交」。

退一萬(wàn)步講，就算有個(gè)新應(yīng)用比微信好用十倍，你也不會(huì)換。因?yàn)槟愕呐笥巡粫?huì)跟你一起換，你的朋友、你的群、小程序都在微信里面。

用戶越多，價(jià)值就越大，轉(zhuǎn)換的成本就越高。

案例3：英偉達(dá)的生態(tài)壁壘

英偉達(dá)的護(hù)城河不僅是芯片性能的問(wèn)題，而是構(gòu)建了自身獨(dú)有的生態(tài)。

開發(fā)AI要用CUDA，程序員用CUDA來(lái)寫代碼、調(diào)模型。不論是教程、工具、框架和人才，都是圍繞英偉達(dá)搭建的。

即使其他芯片公司能做出性能差不多的芯片，但企業(yè)的遷移成本，人才的轉(zhuǎn)換成本，舊有的路徑依賴就是最直接也最難逾越的護(hù)城河。

案例4：可口可樂(lè)的渠道壁壘

可口可樂(lè)的護(hù)城河不是這個(gè)口味本身，而是遍地都能買到的渠道。超市、便利店、餐館、路邊小攤、自動(dòng)售貨機(jī)，只要你能想到的地方，基本就被可口可樂(lè)占據(jù)了。這背后是幾十年建起來(lái)的分銷網(wǎng)絡(luò)和終端占位。

如果一個(gè)新品牌需要鋪到這樣毛細(xì)血管級(jí)的覆蓋，花的錢和時(shí)間，完全是不敢想象的。

總結(jié)：

商業(yè)模式若清晰，策略自然有方向。策略不是拍腦袋想出來(lái)的，是從商業(yè)模式里推導(dǎo)出來(lái)的。

商業(yè)模式的本質(zhì)就是：你發(fā)現(xiàn)了什么需求，你用什么產(chǎn)品滿足它，你從哪找到用戶，你怎么讓用戶買單，你怎么讓用戶反復(fù)買單。

這條鏈跑通了，還要驗(yàn)證能不能賺錢？有沒有壁壘？前者驗(yàn)證模式成立的問(wèn)題，后者驗(yàn)證模式持續(xù)的問(wèn)題。

好的商業(yè)模式，三句話內(nèi)就能講清楚。如果需要半天解釋，大概率就是還沒想透。

商業(yè)的本質(zhì)是解決問(wèn)題，解決的問(wèn)題越真實(shí)、越普遍、越難被替代，商業(yè)模式也就越好。