2周前，我寫了如何做競(jìng)品分析（2026年版），轉(zhuǎn)發(fā)1.9萬+，單篇漲粉1萬+，閱讀15萬+，目前還在不斷被平臺(tái)推薦。

我還想從「生意邏輯和系統(tǒng)思維」的角度，來做一個(gè)補(bǔ)充。

做競(jìng)品分析，大多數(shù)人只看身邊的同行。但從生意的維度，需要回答三大問題：你想搶誰的生意？誰想搶你的生意？大家各自用什么方式搶？

定競(jìng)品就是定戰(zhàn)略。這決定了你的戰(zhàn)略指向：資源往哪投？仗該怎么打？生意能做多大？這不是單點(diǎn)的戰(zhàn)術(shù)分析，而是更全局的戰(zhàn)略抉擇。

接下來我將從「生意邏輯+系統(tǒng)思維+案例拆解+大白話表達(dá)」的邏輯來闡述，希望能給到你一些啟發(fā)。

文章目錄：

1. 競(jìng)品的本質(zhì)

2. 競(jìng)品的分類

3. 如何提升競(jìng)爭(zhēng)效率

1. 競(jìng)品的本質(zhì)

競(jìng)品的本質(zhì)是做生意的邊界：你做誰的生意？你跟誰搶？你想把生意做多大？

用戶選你，本質(zhì)上是在做選擇題。你好不好不重要，重要的是你要比別人好。

不管黑貓白貓，只要能抓到老鼠的就是好貓。對(duì)于用戶而言，只要能解決我的需求，就是真正意義上的好產(chǎn)品。

競(jìng)品的極簡(jiǎn)定義：所有跟你爭(zhēng)奪用戶「同一筆錢」的對(duì)象，都可以算作你的競(jìng)品。

競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)，就是最大限度地?fù)屨际袌?chǎng)份額。

2. 競(jìng)品的分類

你把誰定為競(jìng)品，決定了三件事：戰(zhàn)略方向（資源往哪投）、戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作（具體怎么打）、生意上限（天花板在哪）。

從用戶決策的邏輯出發(fā)，競(jìng)品可分為四類：

• 直接競(jìng)品：同人群+同場(chǎng)景+同形態(tài)。
• 需求競(jìng)品：同需求+不同形態(tài)。
• 預(yù)算競(jìng)品：同一筆錢的取舍。
• 時(shí)間競(jìng)品：同一段時(shí)間的取舍。

2.1 品類競(jìng)品：同細(xì)分市場(chǎng)

這是最常規(guī)的劃分邏輯，同目標(biāo)用戶，同品類，更接近的價(jià)格。

比如瑞幸和庫迪、格力和美的、小米和OV、國(guó)航和南航、Chrome和Edge等等。

品類競(jìng)品可以劃分為三個(gè)梯度：

• 領(lǐng)跑者（比你強(qiáng)的）：它的壁壘是什么？哪些經(jīng)驗(yàn)是我現(xiàn)有資源條件下可以借鑒落地的？
• 并跑者（跟你差不多的）：它的差異化定位是什么？哪些動(dòng)作可能要來搶我的市場(chǎng)份額？
• 追趕者（暫時(shí)比你弱的）：它們?cè)谟檬裁礃拥姆绞阶汾s？增速如何？威脅有多大？

我們可以畫一個(gè)五維雷達(dá)圖，分別是產(chǎn)品力、品牌力、渠道力、價(jià)格力和增速，然后從1-5分進(jìn)行打分。

不要憑直覺，要盡量做到量化，用具象化來看我們?cè)谄奉愖V圖中的位置，以及我們想要去到的地方。

2.2 需求競(jìng)品：同一需求的替代方案

如果用戶不買你的產(chǎn)品，他們會(huì)用什么方式來解決同樣的問題？

有個(gè)經(jīng)典的說法，用戶要的不是電鉆，而是墻上的洞。因?yàn)榍罢呤怯脩羲玫耐緩街?，后者才是用戶的需求?/span>

你賣的是產(chǎn)品，但用戶真正關(guān)心的是，誰能更好地解決我的問題。

• 用戶渴了，可以喝礦泉水，也可以喝奶茶、喝咖啡、喝椰子水。
• 用戶想提神，可以喝咖啡，也可以喝紅牛、嚼口香糖、甚至出門轉(zhuǎn)兩圈。
• 用戶想出行，可以開車，也可以打車、騎車、坐公交、坐地鐵。

這些產(chǎn)品形態(tài)不同、品類不一，但在用戶的決策里，它們是同一道選擇題的不同選項(xiàng)。

為了讓我的團(tuán)隊(duì)能更理解這個(gè)命題，我一般會(huì)讓大家問自己一個(gè)問題，“如果這個(gè)品類完全消失了，用戶會(huì)轉(zhuǎn)向哪些品類？”。

然后列出所有替代方案，研究它們各自的優(yōu)劣勢(shì)。我們的增長(zhǎng)來源，是學(xué)習(xí)它們的優(yōu)勢(shì)，以及解決它們的劣勢(shì)。

2.3 預(yù)算競(jìng)品：同一筆錢的優(yōu)先級(jí)爭(zhēng)奪

不在同一品類，也不是解決同一需求，但爭(zhēng)奪的是用戶的同一筆錢。

比如買了房，可能就先不買車。買了新款手機(jī)，可能就先不換電腦。買了貴的包，這個(gè)月衣服可能就少買點(diǎn)。

這些品類之間沒有需求關(guān)聯(lián)，但在用戶的錢包里，是此消彼長(zhǎng)的零和博弈關(guān)系。

預(yù)算競(jìng)品的分析，需要搞清楚三件事情：

①需求優(yōu)先級(jí)。對(duì)于用戶而言，哪個(gè)是必須花的，哪個(gè)是可花可不花的？

②抗周期性。經(jīng)濟(jì)下滑/用戶預(yù)算緊張時(shí)，會(huì)先砍哪個(gè)開銷？你是先被砍還是后被砍的？

③品類屬性。你的品類是剛需、改善還是奢侈？這決定了你的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)中的韌性。

我們其實(shí)可以畫一個(gè)「用戶消費(fèi)優(yōu)先級(jí)品類金字塔」，把我們的品類和存在難以兼得的品類放上去。

如果我們?cè)谶@個(gè)金字塔中排在其后面，我們就不僅要講產(chǎn)品好，更要講「為何這筆錢應(yīng)該先花在我這」。

比如賣個(gè)人咨詢是投資邏輯，教育支出也是投資邏輯等等。

2.4 時(shí)間競(jìng)品：同一段時(shí)間的爭(zhēng)奪

邏輯跟預(yù)算競(jìng)品類似，只是從爭(zhēng)奪錢包變成了爭(zhēng)奪時(shí)間。我們的時(shí)間是有限的，選A就很可能無法選B。

比如刷抖音的時(shí)間多了，那看書的時(shí)間就少了。玩游戲的時(shí)間多了，那看劇的時(shí)間就少了。參加無效局的時(shí)間多了，真正系統(tǒng)學(xué)習(xí)的時(shí)間就少了。

這些產(chǎn)品之間沒有直接的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但它們都在爭(zhēng)奪用戶的同一段時(shí)間。

奈飛CEO說過一句很經(jīng)典的話，我們的對(duì)手不是HBO，而是《堡壘之夜》和睡眠。

抖音最大的競(jìng)品不一定是快手，還有王者榮耀、B站和微信，是一切需要用戶花時(shí)間的產(chǎn)品。

如果我們是時(shí)間消耗型產(chǎn)品，無外乎需要回答兩個(gè)問題：

• 作為消磨時(shí)間的產(chǎn)品，你要回答用戶為什么把時(shí)間花在你這里，而不是別的地方。
• 作為效率型產(chǎn)品，你要回答的是你到底能幫用戶省下多少時(shí)間、精力和心力，省出來的體感強(qiáng)不強(qiáng)？

3. 如何提升競(jìng)爭(zhēng)效率？

你跟誰學(xué)，你跟誰打，這就是格局問題。真正有戰(zhàn)略思維的人，是不局限于傳統(tǒng)競(jìng)品的邏輯，而是將重心放在生意上限的問題。

這里主要有兩大維度：進(jìn)攻型+防御型。

3.1 進(jìn)攻視角：跳出賽道找老師

真正有戰(zhàn)略眼光的人，不只是緊盯著同行卷，而是會(huì)跨行業(yè)找靈感。

找老師學(xué)習(xí)有三大要點(diǎn)：

• 對(duì)方的壁壘是什么？
• 它的增長(zhǎng)飛輪是如何運(yùn)轉(zhuǎn)的？
• 哪一個(gè)板塊對(duì)于你是有參考借鑒價(jià)值的？

研究產(chǎn)品定義和生態(tài)思維可以看蘋果。研究產(chǎn)品策略可以看特斯拉、問界和寶馬。研究IP打造和體驗(yàn)設(shè)計(jì)，可以看迪士尼。

它們不是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但學(xué)到的東西可以降維打擊你現(xiàn)在的對(duì)手。這就是它山之石可以攻玉的邏輯，石頭不是你的競(jìng)品，但能磨你的玉。

跨行業(yè)學(xué)習(xí)需要注意的是，不僅要看對(duì)方做了什么和怎么做，更要搞清楚對(duì)方「為何做」。理清這背后的為何做，才算理解透，才能真正意義上做到為自己所用。

比如做汽車的，去學(xué)學(xué)手機(jī)行業(yè)怎么做操作系統(tǒng)。比如做餐飲的，去學(xué)習(xí)百年汽車品牌做流水線管理。比如做高端消費(fèi)電子的，可以學(xué)習(xí)奢侈品如何做儀式感和情緒價(jià)值。

3.2 防御視角：干掉你的，往往不是你的同行

柯達(dá)不是被其他膠卷公司打敗的，是被數(shù)碼相機(jī)顛覆的。諾基亞不是被傳統(tǒng)功能機(jī)打敗的，而是被蘋果開創(chuàng)的智能機(jī)時(shí)代淘汰的。方便面的銷量下滑，不是因?yàn)閷?duì)手的產(chǎn)品做得更好吃或更健康，而是外賣平臺(tái)的橫空出世。

最具威脅性的對(duì)手，不是你眼前的同行，因?yàn)槟慊究梢灶A(yù)判它們的動(dòng)作。而是你根本沒有想到的新物種，新物種的出現(xiàn)就不是慢性地進(jìn)攻，而是閃電戰(zhàn)。

因?yàn)檫@意味著，你過往積累的經(jīng)驗(yàn)和壁壘可能就直接失效了。因?yàn)閷?duì)于它們而言，就是降維打擊，對(duì)于用戶而言，就是產(chǎn)品的顛覆。

防御視角，也是用戶思維。因?yàn)閷?duì)于用戶而言，誰能解決我的問題，誰能更好地解決我的問題，那我就選誰。

總結(jié)：

用戶從來不是單點(diǎn)看你有多好，而是在比較中做判斷：同樣的需求，買誰家的產(chǎn)品更好？同一筆錢，買誰更值？同樣的時(shí)間，花在哪里更爽，更有效？

沒有系統(tǒng)思維的人，永遠(yuǎn)只在低維度的競(jìng)爭(zhēng)力內(nèi)卷。有系統(tǒng)思維的人，可以跳出固有思維找到第二增長(zhǎng)曲線。

定競(jìng)品就是定生意邊界，定生意邊界就是定生意上限。常規(guī)的競(jìng)品思維是戰(zhàn)術(shù)，更高維度的生意思維才是戰(zhàn)略。