關(guān)于蜜雪冰城的一些梗：

• 你愛我，我愛你，蜜雪冰城甜蜜蜜！你喝它，我喝它，世界第一就是它！
• 雪王總部宇宙中心河南鄭州，崛起于中原，屹立于世界
• “雪王快樂哲學(xué)”，2塊錢的快樂才最真實
• 人生不如意十之八九，剩下的一杯蜜雪冰城也能解決
• 軍訓(xùn)標配神水，學(xué)生黨的神，社畜的精神寄托
• 我錢包空了，只有雪王還接納我
• 雪王不允許你破防，它是情緒穩(wěn)定劑
• 雪王“與資本做斗爭”，把便宜奶茶“還給人民”
• 蜜雪冰城315被查，廣大網(wǎng)友說“快退到我身后”
• 這次雪王真的觸碰到我的底線了，那我再把底線拉低一點

文章目錄：

1. 品牌戰(zhàn)略

2. 經(jīng)營成果

3. 商業(yè)模式

4. 品牌戰(zhàn)略架構(gòu)

5. 發(fā)展歷程

6. 主要業(yè)務(wù)板塊

7. 核心壁壘

1. 品牌戰(zhàn)略

蜜雪冰城主打“極致性價比”，平均單價為6元（其中蜜雪冰城和幸運咖的價格段分別為2-8元和5-10元）。切的是現(xiàn)制飲品賽道，旗下有果飲、茶飲、冰淇淋和咖啡四大產(chǎn)品矩陣。

集團旗下有兩大品牌，一是核心品牌“蜜雪冰城”（現(xiàn)制茶飲），二是拓展品牌“幸運咖”（現(xiàn)磨咖啡）。

2. 經(jīng)營成果

蜜雪冰城當前的市值為2198億港元，2024年總營收為248.29億元，同比增長22.29%。毛利率為32.46%，凈利率為17.94%。銷售費比為6.44%，研發(fā)費比為0.42%，管理費比為3.04%。

從門店數(shù)維度，蜜雪冰城超越全球巨頭星巴克，成現(xiàn)制飲品全球第一。截至2024年12月31日，全球門店數(shù)為46479家，其中直營門店僅為17家（截至2023年12月31日為49家），其余均為加盟店。

截至2024年12月31日，在門店數(shù)層面，一線城市、新一線城市、二線城市和三線及以下城市占比分別為4.8%、19.6%、18.2%和57.4%。

3. 商業(yè)模式

蜜雪冰城的商業(yè)模式主要分為三大要點：一是規(guī)模效應(yīng)，二是加盟模式，三是賺加盟商的錢。

1. 以加盟模式為核心

用加盟的方式快速拓展，迅速占領(lǐng)市場。

加盟商負責(zé)門店的日常運營和承擔(dān)相關(guān)成本，蜜雪冰城提供品牌授權(quán)、運營指導(dǎo)、員工培訓(xùn)以及核心原材料供應(yīng)。

2. 用供應(yīng)鏈做整合

蜜雪冰城“極致性價比”的商業(yè)模式依托其強大的供應(yīng)鏈，這也是它的護城河所在。

通過自建生產(chǎn)基地、研發(fā)中心和倉儲物流體系，實現(xiàn)核心食材（如糖、奶、茶、咖、果、料、包材等）的自主研發(fā)和生產(chǎn)，大幅降低采購成本，并保證產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定性和供應(yīng)的及時性。

這是它“自產(chǎn)自銷”的良性循環(huán)，品牌整合供應(yīng)鏈做低價和保質(zhì)量，以此作為杠桿吸引更多加盟商，加盟商必須從總部采購核心原材料。而加盟商進一步擴大，又讓低價和質(zhì)量成為可能。

3. 通過薄利多銷做規(guī)模效應(yīng)

這里的良性循環(huán)可以精簡為“消費者→門店→供應(yīng)鏈→消費者”。

薄利多銷更多是對消費者而言，因為薄利吸引大量消費者，以此帶來巨大銷售額和門店擴張需求。

當門店數(shù)增加和銷量提升，又反哺供應(yīng)鏈，強化了供應(yīng)鏈在“采購、生產(chǎn)、物流、研發(fā)、營銷和管理”各個環(huán)節(jié)的“規(guī)模效應(yīng)”。

因為規(guī)模效應(yīng)，所以成本降低和效率提升，反過來又支撐“薄利多銷”的持續(xù)性，并在過程中保證總利潤的可觀性。

這其實形成了一個“極致性價比大生態(tài)”，這個商業(yè)閉環(huán)不斷正循環(huán)，不斷被強化，也成為蜜雪冰城難以被輕易模仿的護城河之一。

4. 品牌與營銷驅(qū)動

蜜雪冰城的雪王IP和神曲“你愛我我愛你，蜜雪冰城甜蜜蜜”可謂家喻戶曉，蜜雪冰城重品牌營銷主要基于以下四點：

一是加盟模式需要“總部品牌賦能”，可以降低加盟商獲客成本和回本周期，成為品牌招商的殺手锏之一。

二是作為高頻休閑消費，需要保持“時刻與年輕消費者對話”，通過洗腦化神曲，噱頭式素材刺激年輕人自發(fā)的UGC。

三是需要鎖定“高性價比茶飲=蜜雪冰城”的品牌定位，因為這個品類技術(shù)門檻較低，口味極容易被模仿。

四是規(guī)模經(jīng)濟下的“邊際成本遞減”，一次預(yù)算一次投放，就可在幾萬家門店無限次播放。品牌在線下投放僅需準備素材，用的是自有媒體，然后吸引用戶自發(fā)UGC引流到線上。

4. 品牌戰(zhàn)略架構(gòu)

蜜雪冰城的品牌運營邏輯為“以核心品牌為主導(dǎo)，輔以針對特定細分市場的子品牌做拓展的品牌矩陣”。

蜜雪冰城（現(xiàn)制茶飲）是主品牌，既是認知主體，也承擔(dān)著公司營收和利潤的基本盤，也是整個商業(yè)模式和供應(yīng)鏈體系的核心載體。

蜜雪冰城主要覆蓋品類為現(xiàn)制果飲、茶飲和 冰淇淋，核心產(chǎn)品的價格段為2-8元。

產(chǎn)品矩陣層面，在爆品之外還有針對性的季節(jié)性和區(qū)域性產(chǎn)品，解決周期性和地域性的問題。

為了找第二增長曲線，集團根據(jù)資源稟賦優(yōu)勢，在現(xiàn)制茶飲的賽道上找相關(guān)類目和趨勢類目。

2017年推出的幸運咖（現(xiàn)磨咖啡）也主打高性價比，核心產(chǎn)品價格段為5-10元，截至2024年11月，全國門店數(shù)已突破4000家。

幸運咖是站在巨人的肩膀之下孵化的“性價比二代”，因為集團已經(jīng)有非常成熟的供應(yīng)鏈體系、加盟商網(wǎng)絡(luò)和成本控制經(jīng)驗，還是用極致性價比模式卷同行。

單開新品牌做新業(yè)務(wù)線對于集團來說，既能切趨勢賽道咖啡類目，又避免讓消費者造成“認知偏差”（因為蜜雪冰城=茶飲和冰淇淋）。

幸運咖是集團的側(cè)翼品牌，把蜜雪冰城模式復(fù)制到咖啡領(lǐng)域，做第二增長曲線。

對于集團來說，也是打樣板的邏輯，咖啡只是第一步。同時也是做競爭防御，因為茶飲和咖啡是間接的替代品。

5. 發(fā)展歷程

1. 初創(chuàng)萌芽期，產(chǎn)品試水與小規(guī)模積累（1997–2006）

鄭州開設(shè)第一家冰淇淋店，探索甜飲搭配模式。完成產(chǎn)品形態(tài)探索和單店盈利模型的初步打磨。

2. 標準化構(gòu)建期，區(qū)域擴張與供應(yīng)鏈雛形（2006–2011）

統(tǒng)一原料配送，成立中央廚房。搭建了品牌擴張的基礎(chǔ)能力，為復(fù)制擴張打下根基。

3. 全國爆發(fā)期，加盟模式成熟與爆發(fā)式開店（2012–2019）

門店突破5000家，自建食品工廠、倉儲物流基地。以供應(yīng)鏈驅(qū)動加盟擴張，實現(xiàn)品牌從區(qū)域走向全國。

4. 強化品牌形象，加速全球布局（2020–至今）

IP雪王火遍社交平臺，出海進入越南、印尼等國家。品牌完成從產(chǎn)品導(dǎo)向向“品牌生態(tài)+文化傳播”轉(zhuǎn)型。2025年3月，蜜雪冰城在港交所上市，做到資本化運作，進一步鞏固自身商業(yè)模式的杠桿。

6. 主要業(yè)務(wù)板塊

蜜雪冰城的業(yè)務(wù)更像是一個食品飲料的生態(tài)綜合體，相當于是“食品原料生產(chǎn)商+設(shè)備供應(yīng)商+平臺服務(wù)商”，讓這三大部分有效運轉(zhuǎn)的必要組織是加盟商的幾萬家門店。

它以供應(yīng)鏈為核心，以加盟店為盈利，以“極致性價比”為區(qū)隔。

蜜雪冰城以加盟商為核心客戶群，主要是賣食材和包材（核心業(yè)務(wù)）、賣設(shè)備、收加盟和管理服務(wù)費（占比極?。?。

1. 賣給加盟商的食材和包材

向加盟商提供現(xiàn)制飲品（如果飲、茶飲、咖啡）和冰淇淋所需的各類食材，具體包括糖、奶、茶、咖啡豆、果醬、谷物、調(diào)味料等核心原料，以及杯子、吸管、打包袋等包裝材料。

2. 賣給加盟商的設(shè)備

這里的場景主要是加盟店新開或者升級改造需要的各類專業(yè)設(shè)備。這些設(shè)備通常包括制冰機、操作臺、冰淇淋機、封口機、咖啡機（針對幸運咖門店）等，主要是確保門店運營的標準化和效率。

3. 加盟和管理服務(wù)費

此業(yè)務(wù)板塊包括公司向加盟商收取的各項服務(wù)費用。主要構(gòu)成有兩大部分：

一是一次性或分期收取的初始加盟費，為提供日常管理支持、運營指導(dǎo)、營銷活動策劃等而收取的年度管理費。

二是為加盟商及其員工提供系統(tǒng)化培訓(xùn)而收取的培訓(xùn)服務(wù)費。

這部分的占比非常小，這樣反映出蜜雪冰城的盈利核心放在供應(yīng)鏈，而非加盟費。

低門檻的加盟和服務(wù)費讓開店的門檻更低，以支持更高的開店效率，從而高效帶動銷售食材和設(shè)備的板塊。

7. 核心壁壘

蜜雪冰城的核心壁壘在于形成了一套專屬于自身的極致性價比閉環(huán)，“供應(yīng)鏈成本優(yōu)勢→終端低價→店網(wǎng)極速擴張→更大采購規(guī)?！杀驹傧陆怠?。

它的壁壘不是單點勝出，而是全局壁壘。

1. 塔尖式的加盟網(wǎng)絡(luò)與規(guī)模效應(yīng)

全球門店超過4.6萬家，在采購成本、品牌勢能和消費者覆蓋面都擁有絕對性優(yōu)勢。

對于新進入者和小型競爭者來說，這就是一道難以跨越的天塹。

2. 垂直一體化的超級供應(yīng)鏈

這是蜜雪冰城核心壁壘的原動力，也是最難以被復(fù)制的核心壁壘。

通過在核心原料產(chǎn)地建廠、自主研發(fā)配方、實現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)和高效倉儲物流，形成了對成本、品質(zhì)、供應(yīng)穩(wěn)定性的極致掌控。

這種一體化和規(guī)?；墓?yīng)鏈管理帶來顯著的成本優(yōu)勢和效率，使得其他企業(yè)難以模仿其高質(zhì)平價的模式。

3. 難以復(fù)制的高質(zhì)平價定位

超大規(guī)模的極致性價比，最大的困難不是單純的極低價格，而是在這個基礎(chǔ)上還要保證品質(zhì)。

這不是簡單的低價策略，而是基于其強大的供應(yīng)鏈成本控制能力，形成了獨特的市場定位。對消費者和加盟商都具有強大吸引力，構(gòu)成了重要的競爭壁壘。

4. 獨特且成功的品牌IP

“雪王”IP的成功塑造和病毒式營銷，在年輕消費者心中建立了極高的認知度和好感度。

雪王成為蜜雪冰城的標志性品牌資產(chǎn)，在一炮打響和超4.6萬家門店的持續(xù)洗腦下，它的品牌營銷勢能還在不斷放大。

5. 標準化的運營管理和高效加盟體系

在不斷開店基礎(chǔ)上，蜜雪冰城用經(jīng)驗和教訓(xùn)復(fù)制出了一套標準化的運營管理體系，這使其能夠通過加盟模式實現(xiàn)門店網(wǎng)絡(luò)的快速、高效擴張和管理。

蜜雪冰城把茶飲連鎖的“變量問題”變成了標準流水線下的“標準組件”。比如原料、設(shè)備、流程、培訓(xùn)、數(shù)據(jù)，然后將這些流程和數(shù)據(jù)打包成一條可大規(guī)模復(fù)制的克隆模型，以此提高開店效率。

這套“重后端 + 輕前端”的組合，正是蜜雪冰城能在短時間跑出4.6萬店、并保持盈利一致性的根本原因。

蜜雪冰城把絕大部分的資源（資本、技術(shù)與管理力量）放在了看不見的后臺（生產(chǎn)基地、冷鏈倉網(wǎng)、數(shù)字化系統(tǒng)、研發(fā)與培訓(xùn)），而把看得見的地方（門店）做到極致標準化（低成本、低復(fù)雜度、復(fù)制成本極低）。

后端是冗余邏輯，前端是夠用就行。

“重后端+輕前端”是蜜雪冰城高速可復(fù)制、又能保持盈利的底層邏輯：

重后端=高投入換來低成本、可控品質(zhì)，聚焦核心資源鞏固企業(yè)護城河。

輕前端=極簡化門店讓加盟擴張像鋪網(wǎng)絡(luò)節(jié)點一樣快，根據(jù)用戶需求，主打該省省該花花。

兩者疊加構(gòu)成“供應(yīng)鏈-規(guī)模-成本”的正向飛輪，使蜜雪能夠在極致性價比定價的基礎(chǔ)上，還能在2024年做到32.46%，凈利潤做到17.94%，門店數(shù)開到了超4.6萬家的行業(yè)天花板之上。

總結(jié)：

北上廣深之外才是全中國，下沉市場層面的市場潛力和消費者升級趨勢仍有較大空間。

下沉市場也有特定的消費升級需求，蜜雪冰城找的是價格和品質(zhì)層面的平衡點。

而蜜雪冰城的護城河，正是它的“極致性價比增長飛輪”，只要供應(yīng)鏈和賽道無問題，這個飛輪就能持續(xù)運轉(zhuǎn)下去。