蘋果CEO蒂姆庫克（Tim Cook）、百事可樂CEO盧英德（Indra K. Nooyi）每天4點半起床，Twitter創(chuàng)始人杰克?多西（Jack Dorsey）5:30起床，張朝陽說，自己每天晚上12點睡覺，凌晨3點起。

連睡覺，都如此內(nèi)卷？

我每次看到這種新聞，心里會冒出巨大疑惑”總裁們，不睡覺嗎“？我相信，對時間管理這件事，你早已麻木；為什么呢？

因為，你模仿過他們。

工作太忙，總要擠出時間做喜歡的事，要么犧牲早晨兩小時，要么中午不休息，最終不僅沒達到預期效果，反而還折騰出“精力不足”的情況。

難道，是方法不對嗎？

是的。和大家一樣，大佬工作強度高，卻能把時間用到極致，奧秘并不在“顯性層面”，而重在7種思維方式的連貫運用上。

01 北極星思維

北極星并不是天空最亮的恒星，如果你在的地方足夠黑暗，才能看到，從中世紀開始，它就對導航起著關鍵作用。

它位置十分獨特，幾乎處在北極正上方，所有星體都圍繞著它在轉（這是一種尤地球自轉引起的運動），如果你想往北走，只要抬頭看北極星，就能大致了解前進的方向。

商業(yè)領域，有一個思維模型從它身上汲取靈感，即，北極星指標（OMTM，One metric that matters），它指導著任何一家公司的愿景，使命。

例如：

百度愿景，成為最懂用戶，并能幫助人們成長的全球頂級高科技公司；抖音短視頻使命，激發(fā)創(chuàng)作，豐富生活；快手使命，幫助人們發(fā)現(xiàn)所需、發(fā)揮所長，持續(xù)提升每個人福特的幸福感。

它有五個維度，分別為目標具體的(Specific)，可以衡量的(Measurable)，可實現(xiàn)的(Attainable)，相關性的(Relevant），有明確的截止期限的(Time-bound)。

個人而言，比起一開始時間管理的忙碌，你應該先起草一份，用它給自己定位，將正確做法放在第一位，就能隨著時間推移，獲得令人驚嘆的成功。

如果，你了解自己的“北極星指標”，就能朝著長遠目標前進，沒有就會迷失方向，受到短期主義意外后果的影響。

例子無窮盡，有幾個參考項：

記住，有些可列為價值觀長期堅守，有些要做到可衡量、具體時間，截止期限，不然很容易放棄。

可是，前進過程中，一些北極星指標會發(fā)生變化，怎么辦？沒關系，你會更清楚自己想要實現(xiàn)的主要目標，或者人生大事。

有些事情，會推動你朝著另一個方向前進，假設抵達某個目標，你可能需要一顆新的代替。

比如：

十幾歲，青少年北極星是各科取得好成績，進入某所大學，一旦達成該目標，他可能就需要新的北極星。

商界大佬每年都會有幾項關鍵的“北極星”，盡管平時你總能看到有關“某為創(chuàng)始人”各種新聞報道，但整合下來，都在圍繞2-3件展開。

按照人生維度，它可分為“長期、短期”兩種使用方法，對于長期愿景，你無法迅速抵達，不過沒關系，它也會指引你做出各種人生抉擇，使你緩慢穩(wěn)步地接近目標。

企業(yè)家比爾·蓋茨（Bill Gates）在1996年出版的《未來之路》（TheRoad Ahead）書中談到：

“人們往往高估未來兩年可能發(fā)生的事，卻低估未來十年中可能發(fā)生的事”。

這句話針對商業(yè)環(huán)境，提醒人們不要忽略遠處的威脅，因為，它們可能發(fā)展成重要競爭對手；也就是說，不要低估新型競爭者進步能力，也不要低估十年內(nèi)技術發(fā)展的程度。

請你想下，不過3-5年，抖音從占據(jù)極少市場份額的短視頻平臺，發(fā)展到月活8.2億（Quest Mobile發(fā)布數(shù)據(jù)，截至2022年6月），人人都在玩的APP，有多么快速。

就個人而言，該思維模式非常受用，從每一天看，實現(xiàn)進度不可能明顯，但長期堅持重要目標，正確方向，每天進步一點，也能走的很遠。

所以，弄清楚每天該做些什么，以及如何高效完成這些任務，才能讓人生變乘法，它應該排在TOP1的位置。

02 避免雙線作戰(zhàn)

此故事很經(jīng)典，第一次和第二次世界大戰(zhàn)中，德國東線對抗蘇聯(lián)，又在西線對抗同盟國，兩次注意力分散導致最終失敗，后被稱作“兩線作戰(zhàn)”（Two-front wars）。

有句俗話，抓住此概念精髓：

“如果你同時追兩只兔子，最后只能兩手空空”；如果你監(jiān)督過超過兩個孩子做一件他們不想做的事，就會理解“兩線作戰(zhàn)”有多艱難。

它告訴我們什么呢？

以前我說過，大腦有兩種思考方式，一種感性下的自動導航模式，一種理性下的深思熟慮模式；你每天可能都在以“多任務”處理各種問題，大腦，并無法同時專注兩件需要集中注意才能完成的事情。

如果你試圖這樣做，就是被迫在兩件事之間來回切換，很多人已經(jīng)養(yǎng)成該毛病，所以，才造成心流時間（mental flow）越來越短。

試想一下：

做項目方案，突然停下來處理領導發(fā)的郵件，思維切換比較容易，如果做方案和閱讀文章之間切換，是不是會耗費巨大精力？

這種思維不是即時的，你需要放慢一件事的進度，專注另外一件，不然，很容易兩件都搞砸。

不過，要是幾項活動同時進行，表現(xiàn)就不那么明顯，并不損耗太多認知資源，就沒多大問題。

例如：

邊吃飯邊追劇，邊看電視邊疊衣服，邊聽音樂邊健身。

相反，若所做之事會釀成不良后果，多任務處理則會立刻引發(fā)問題，甚至是致命的，如同邊開車，邊打電話發(fā)信息。

曾經(jīng)，一位教育公司負責起草兒童“學習手冊”的朋友，經(jīng)常在多種任務之間切換，結果一份材料中，不幸釀成文字、段落錯誤的事件。

此外，這種思維即浪費時間，也浪費精力，你關注事項太多，還需付出額外精神代價，所以對于會造成重要后果的事，還是盡量避免。

商業(yè)領域，也存在多任務處理，我見到的老板有兩種：

最后下來，自己都不知道要往哪個方向走，動不動就想賦能別人，甚至陣地都不穩(wěn)。

每階段、每次只聚焦注意力做一件事，有助于你拿到最佳表現(xiàn)，因為最佳表現(xiàn)取決于創(chuàng)造性的解決方案，而這需要專心的力量。

創(chuàng)業(yè)投資家保羅·格雷厄姆（Paul Graham）稱之為，你腦中的首要念頭（the top idea inyour mind）。

他曾說過：

每個人在處理艱難問題時，都有類似經(jīng)歷，一件原本解決不了的事，過段時間做其他事時，突然找到答案，這是一種不用絞盡腦汁思考的辦法。

我越來越覺得，這種思維不僅有助于解決問題，更是必要，但問題在于，你無法直接控制它。

03 聚焦首要念頭

念頭，用比較好懂的說法，即“想法”，我們時時刻刻都在產(chǎn)生各種各樣的念頭，它們來來去去像瀑布一樣，連續(xù)不斷。

這太正常，也沒有什么不對，念頭升起和消失是與生俱來的能力，是頭腦的功能，無從回避，也不需要回避。

關鍵在于，不論什么狀態(tài)下，大多數(shù)人腦海中都有一個首要念頭，它會理所應當排擠掉你想的其他事情，占據(jù)你的腦海。

這意味著什么呢？

如果一個錯誤念頭排在第一位，將是一場災難，想想看，你被欺負時會感到憤怒，憤怒會情不自禁的聯(lián)想，為什么倒霉的總是我。

這種念頭從而引發(fā)受傷、或自憐情緒發(fā)生，進而引發(fā)自責和怨恨，這也是，為什么小事件會引起對方大怒；即便一瞬間，我們內(nèi)心戲也可能非常豐富，在源源不斷念頭下，感受會一變再變，最終不可控制。

商業(yè)中同樣，老板總變來變?nèi)?，多半有四點：

他主張，人們利用一段不會被外界干擾的時間，來思考最重要的問題，以便取得進展，當然，如果你限制自己一次只做一件事，腦中首要念頭就必須是最重要的。

04 緊急重要矩陣

有一個思維模型，大家應該熟悉，即艾森豪威爾決策矩陣（Eisenhower Matrix），也叫四象限法則、重要/決策矩陣。

大佬們，通常會提前一天安排自我行程，這個矩陣能讓秘書根據(jù)“緊急程度”和“重要程度”給事情分類，弄清楚各項活動優(yōu)先級。

長期看，你應該盡可能，把精力先放在第二象限上，解決它們意味著，你可以很快實現(xiàn)長遠目標；短期看，第一象限更重要。

矩陣關鍵在于：

第三象限中“著急”的事，往往會干擾第二象限中的重要活動，你可能很想馬上去做第三象限的事，因為它們看似緊急，會吸引注意力。

如果，第三象限大量占用時間，你就永遠無法完成“重要的任務”；第四象限同樣也會使你分心，因它能提供即時滿足。

只工作不休息的做法，并不健康；請你評估下，你把多少時間花在娛樂和不重要的活動上，免得妨礙長遠目標。

運用該法則的前提假設是，你可以把各項活動正確歸入每個象限中，不過，你跟商界大佬沒法比，人家有秘書專職專做，你該怎么辦呢？

05 考慮關鍵成本

可以用兩種思維進行衡量：其一塞爾定律（Sayre's law），該定律認為，任何爭議中，情緒強度都與問題涉及的價值成反比。

其二“帕金森瑣碎定律”（Parkinson'slaw oftriviality），通常，組織容易給瑣碎小事不成比例的重視。

兩者核心意思是，我們往往會把過多精力，花費在一些瑣碎爭論上，看似情緒激漲實則沒用，真正重要的決議反而可以輕松過關。

比如：

阿里巴巴Java開發(fā)手冊中有項原則，程序員需要團隊協(xié)作，協(xié)作正能量應該放在“有效溝通”上，工作個性化盡量表現(xiàn)在，現(xiàn)有系統(tǒng)架構和算法效率的提升上。

而不是，在合作范圍上進行喋喋不休的討論、爭論，最后沒有得到任何結論。

也就是說，某件事（項目）到底重不重要，取決于追求的目標是什么，放在總目標背景下看，盡可能運用定量方法，弄清楚某項事情相對重要程度。

將事情劃分重要、不重要后，我們還會遇到一個大問題，即，大多人沒有足夠時間，來處理被劃分為“重要”的事。

怎么辦？

國外著名效率顧問《搞定：無壓工作的藝術》一書的作者戴維·艾倫（David Allen）指出，“你能做好任意一件事，但不可能做好每一件”。

也就是，你必須在面臨眾多重要事情之間選擇，否則就會陷入多任務重中，缺少深度工作時間；可現(xiàn)實是，要做的事總比做事的時間多。

怎么辦？

有個強大經(jīng)濟學模型，我經(jīng)常使用，即機會成本（opportunity cost），具體什么意思？

你做的每個選擇都有成本在，這里成本是，你因為做了此選擇，所放棄最佳機會的價值，通常來說，你應該選擇“機會成本最低的那個”。

比如：

門口2公里的地方，加滿一箱油600塊，距離5公里，有一家只需500多，你怎么選擇？如果你時間充裕，完全可以跑遠處的一家。

假如此時面臨客戶簽約會，你必須在兩者之間衡量，你會怎么選？顯然，家門口的更合適。

商業(yè)和談判中，機會成本也叫“資本的機會成本”、最佳替代方案，如果你善于運用最優(yōu)方案，將能得到更多回報。

比如：

持續(xù)投廣告每花費1萬元，比平時多出5%的回報，你會不會繼續(xù)投？如果得到一份工作邀約，比現(xiàn)在工資高，且離家近，穩(wěn)定性強，你會不會選？

所以，不管怎么說，想要做出事后無悔的決策，關鍵在決策前考慮“重要性和投入成本有多大”，并且，設計一個備選方案。

一言蔽之，你應該選擇，價值高，機會成本低的事情，也就是方案中最佳的一個；是不是很簡單，這還不夠，大佬們更喜歡給事情加杠桿（lever）。

06 給事情加杠桿

物理上講，杠桿是種簡單機械，由置于支點的一根桿子組成，通過將支點放在不用位置，杠桿可以靠較長的力矩（torque）產(chǎn)生較小的力，或靠較短的力矩產(chǎn)生較大的力。

資本領域，投資者通過給企業(yè)注入資金，投入經(jīng)營，實現(xiàn)以少量資金獲得更大總資產(chǎn)的可能。

談判領域，杠桿作用指一方對另一方的控制權，你有能力比對方付出、承擔更多，就能擁有更強的杠桿，不論情況如何，少量杠桿都能帶來巨大影響。

這個思維主要是，將力施加在某個特定區(qū)域，比施加在普通區(qū)域產(chǎn)生更大效果。

以個人為例：

一些關鍵事情、行為造成的影響，要比其他普通事情、行為大很多，將時間和金錢花在這些高杠桿活動（high-leverage activities）上，你能帶來更大可能。

顯然，我們應該花一些時間分辨出哪些是高杠桿活動，這么做將事半功倍。

你不妨思考下：

通常來說，杠桿率最高的活動機會成本最低，老板們?nèi)绾纹胶飧軛U呢？有一項原則即帕累托法則（Pareto principle）。

簡單講，很多情況下，80%結果源于20%努力，因此，這20%努力必須用高杠桿活動。

在《政治經(jīng)濟學講義》這本書中，意大利經(jīng)濟學家維爾弗雷多·帕累托（Vilfredo Pareto）對此進行細節(jié)描述，“我花園里收獲的豌豆，有80%來自20%豆莢”。

直到20世紀40年代，管理學咨詢顧問約瑟夫·朱蘭（Joseph Juran）推廣了帕累托法則，其建議人們集中精力做投入最小，效果最好的事，他把這些高杠桿活動稱為“關鍵的少數(shù)”。

比如：

你想提高網(wǎng)站瀏覽量，不妨關注下標題和主圖，它是訪客首先看到的東西，也是人們會在社交媒體上分享的東西，對這些頁面微調(diào)，就能帶來很大不同。

如果公司80%的銷售額來源20%的客戶，那就必須確保這些客戶滿足，順便說一句，這也是“最小可行產(chǎn)品（Minimum Viable Product,簡稱MVP）”應具備的功能。

不幸的是，在認清”二八定律“并達到易于實現(xiàn)的目標前，每增加1小時工作量帶來的收效就會減少，這是為什么？

07 警惕效用遞減

你應該聽過心流（flow）的概念。

通常指，我們可以掌控自我意識，重塑內(nèi)心秩序，進入忘我境界，精神充沛的專注一件事情。

但是，也許沒人告訴你。

麥肯錫一項為期10年研究表明，大多數(shù)人每周只能花5%時間處在心流狀態(tài)，這意味著，95%時間（40小時工作周中的38小時）表現(xiàn)處在較低水平。

換言之，效率最高的人，心流時刻也不可能完全沉浸當中幾個小時，所以，工作很累時別為難自己。

經(jīng)濟學中有個模型被稱為“收益遞減法則”（law of diminishing returns），指取得成果達到一定程度后，隨著付出增加，工作效率會不斷降低。

有一個類似概念叫“效用遞減法則”（law of diminishing utility），通常指，超過某個限度刺激后，物品價值會減少。

就像：

高度運動后，喝可樂第一口感覺非常美味，但是，第四口、五口、六口后，你已經(jīng)不是享受，而是肚子疼。

實際上，超過心流限度后還繼續(xù)努力，只會讓情況變得更糟糕，就像很多老板拼命讓員工加班，最后從“收益遞減”變成“負收益”，這是為什么？

狀態(tài)不好無法得到疏通，很有可能在別的地方被釋放（對客戶態(tài)度、責任感），這種情況往往會適得其反。

那老板自己怎么做的？

及時止損，在完成項目，精力杠桿效率最高的那一部分后，適當休息，而不是一直工作；也就是，你應該在獲得“負收益”前退出。

有一些方法，累時試試：

還有很多不一而論，最重要在于不要浪費”認知資源“，休息時減少工作相關的信息攝入，不過，僅僅因為達到收益遞減點，并不意味著你要立刻踩下油門。

事實上，具體還要看機會成本，如果另一件事付出同樣的勞動力，能帶來更大收益，你應該馬上去做那件事，否則，你就應該繼續(xù)做手頭的事。

因為，手頭第一件事沒做完，陷入另一件，兩者來回切換，你就會再次陷入重要、緊急的選擇中。

對了，這一切有個前置條件，即保證精力充足條件下，畢竟精力不足，昏昏欲睡，干什么都是白費。

08 總結一下

所以，時間管理這件事情上，老板們看到金錢，效率，普通人看到當下每分鐘；換個視角，大有不同。