新的傳播技術(shù)催生了很多新消費品牌，也催生了很多新的品牌理念。

例如 “養(yǎng)成系品牌” “用戶場景” “品效協(xié)同” “精準(zhǔn)流量”  “爆款打透” 等概念，其中 “用戶場景” 是談?wù)摵軓V的一個。

認(rèn)知優(yōu)勢更重要，因為沒有哪個品牌可以占據(jù)一個場景，但是每個品牌都可以占據(jù)一個優(yōu)勢位置。

不吃火鍋，就吃烤匠

以 “用戶場景” 的角度來看，成都地區(qū)的顧客最多消費的就是火鍋，那就存在這樣一個場景：不吃火鍋的時候，吃什么？火鍋再好吃，吃多了也會膩，顧客自然就會想換個口味。

如果有哪個品牌占據(jù)了這個場景，是不是就能創(chuàng)造顧客了？用戶場景理論的邏輯大概如此。

但是問題在于，顧客不吃火鍋還有很多選擇，為什么要選烤匠？也就是說 “不吃火鍋吃什么” 的這個用戶場景是不可能被占據(jù)的。

所以我們看到烤匠也有 “認(rèn)知優(yōu)勢” 的設(shè)計：成都重慶麻辣烤魚扛把子。

他傳達(dá)的意思是：不吃火鍋，就吃麻辣烤魚，吃麻辣烤魚就吃烤匠。因為烤匠是重慶麻辣烤魚扛把子，所以不吃火鍋就吃烤匠。

但是這里還有兩個重大的邏輯斷層：不吃火鍋，為什么就要吃重慶麻辣烤魚？烤匠為什么就是重慶麻辣烤魚扛把子？

你沒有給顧客一個不選其他品類，只選重慶麻辣烤魚的理由。你也沒有給顧客一個在麻辣烤魚中選烤匠的理由。

當(dāng)然有人會說，這是一個短片，里面都會講到。這種思維的錯誤在于，沒有想到顧客只給你3秒鐘甚至更短的時間，如果你沒有在畫面一開始第一句話就把答案給出來，顧客是沒有耐心聽你講的。

除了這兩個邏輯錯誤，還有一個沒有分清主次的錯誤。

如果烤匠不是重慶麻辣烤魚第一品牌，那這個廣告有一半就是給領(lǐng)導(dǎo)品牌打的。這就是品牌勢能的虹吸效應(yīng)，因為顧客只會選擇品類第一品牌。

如果和其正說涼茶很好，能預(yù)防上火，顧客就會覺得和其正說得對，然后去買了王老吉。所以和其正要說大瓶更劃算。

如果烤匠是第一品牌，那就要把不吃火鍋吃麻辣烤魚的理由，放在最重心位置。比如魚肉比羊肉、牛肉好，烤魚更好。然后再說不吃火鍋，就吃烤匠。

腦白金、小罐茶、六個核桃

“用戶場景” 理論認(rèn)為這些品牌都是在送禮場景中發(fā)展起來的，所以場景更重要。

但是如果我們了解一下這三個品牌的歷史，你會發(fā)現(xiàn)他們都是首先在認(rèn)知中占據(jù)了一個優(yōu)勢位置，成為了各自品類的銷量第一或開創(chuàng)者，才被顧客當(dāng)作禮品選擇的。

例如腦白金，我們能記住的都只有那一句廣告詞。

但是如果在訂閱號《張知愚》里搜一下“腦白金”，你就知道腦白金是從潤腸道助睡眠開始的，為了喚醒顧客的需求焦慮，他還在各大媒體上做了大量軟文植入。

腦白金是以潤腸道助睡眠的功能性價值開始的，然后才成為禮品。

再看小罐茶，他首先解決了茶葉消費的標(biāo)準(zhǔn)問題。用統(tǒng)一的大師手法、統(tǒng)一的包裝形態(tài)、統(tǒng)一的價格、統(tǒng)一的一罐一泡來消除顧客的選擇困難。之前的買茶方式，根本不是品牌思維，價格靠猜、品質(zhì)靠猜、產(chǎn)地靠猜。

有人說茶葉怎么沒有價格，我們也有標(biāo)價啊。但是你只是把價格標(biāo)簽放在貨架上，明天你換一個價格誰也不知道，你這叫有標(biāo)價？小罐茶是把價格明確寫在包裝上。

正是因為小罐茶做了很多標(biāo)準(zhǔn)化的工作，他才在顧客認(rèn)知中占據(jù)了優(yōu)勢位置，他才有被顧客當(dāng)作禮品的前提。

六個核桃也是如此，他首先發(fā)現(xiàn)并占據(jù)了核桃補腦的認(rèn)知。所以首先是占據(jù)了一個認(rèn)知中的位置，然后才可以成為禮品場景中的一個選擇。

因為禮品場景是任何品牌都占據(jù)不了的，在顧客選擇禮品的時候，他隨時可以選擇別的品牌。

但是品牌可以占據(jù)一個位置、一個詞，讓顧客在選擇禮品的時候選擇你。

江小白和可口可樂

用戶場景理論認(rèn)為，江小白是占據(jù)了休閑飲用這個場景，而不是年輕的白酒這個認(rèn)知位置。

這期間，他們主要打的點是“小聚小飲小時刻小心情”，切入的是三五好友在路邊攤的四方小桌上吃燒烤的場景。

至于到底是不是年輕人，已經(jīng)不重要了。所以大家在說江小白是年輕小酒品類時，其實是不夠恰當(dāng)?shù)摹?/span>

在這樣的場景下，用戶的需求又是什么呢？需要茅臺那樣的身份象征和陳年佳釀口感嗎？顯然不是。他們可能需要的是一個表達(dá)情緒的載體，或者是創(chuàng)造話題的切入口。表達(dá)瓶上的情懷文案，其實才是江小白搶占這一場景的關(guān)鍵。

那么問題來了，三五好友在路邊攤閑聊，為什么不喝小瓶二鍋頭、小瓶啤酒和小瓶的其他酒水呢？

還是回到最初那個話題：用戶場景是任何品牌都無法占據(jù)的，用戶場景是一個很好的源點人群或源點渠道，但他不是一個品牌的起點。

江小白的起點是什么？是年輕的白酒。注意不是年輕人的白酒，而是年輕的白酒。陶石泉本人親自說過，年輕是一種心態(tài)，如果你50歲你也可以認(rèn)為自己是年輕人，你也可以喝江小白。

正是因為年輕的白酒這個認(rèn)知優(yōu)勢，才給了顧客不選擇其他小瓶白酒的理由。相比之下，二鍋頭太土了，啤酒太沒勁兒了，只有江小白是年輕的。

正是基于這個認(rèn)知優(yōu)勢，江小白才開始了在產(chǎn)品、價格、渠道、推廣上的工作?！叭搴糜崖愤呴e聊” 的場景，是渠道和推廣端的配稱動作。

至于可口可樂，我們認(rèn)為更加要關(guān)注的，是他成功之前的樣子，而不是暢銷之后對場景的開創(chuàng)。當(dāng)然場景開創(chuàng)也很重要，但是首先是品牌要在顧客認(rèn)知中占據(jù)一個位置。

可口可樂誕生的背景，是顧客需要一種可以提神醒腦的飲料。如果你去看他早期的廣告，都是在強調(diào)這個功能屬性。

為可樂注入價值觀、新的場景是他暢銷之后的事情，所以首先要做的是如何變得暢銷，而不是考慮用戶場景。

如果你認(rèn)為，考慮用戶場景就可以讓品牌暢銷，那就是錯誤的。因為沒有哪個品牌能夠獨占一個用戶場景，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者隨時可以抄襲你，把你從這個用戶場景中驅(qū)趕出去。

瑞幸咖啡

用戶場景理論認(rèn)為，瑞幸咖啡是開創(chuàng)了辦公室咖啡這個場景。他不同于星巴克咖啡在家庭和公司之外的第三空間。

聚焦場景，它能夠與品類巨頭形成錯位競爭。喝咖啡的場景，在星巴克的引領(lǐng)下幾乎都是第三空間，星巴克早已搶占了第三空間的心智定位。

那其他品牌如何與這樣的咖啡巨頭形成錯位競爭？聚焦其他場景。

比如瑞幸咖啡，作為一個外賣起家的咖啡品牌，它所提供的解決方案并不是星巴克那種第三空間，而更多是通勤咖啡。

為了快速搶占這個場景心智下的品牌份額，瑞幸咖啡用5000+店鋪搶占寫字樓，用規(guī)模宣示自己的場景競爭力。

那么問題來了，在通勤咖啡或者辦公室咖啡這個場景中，早就存在雀巢咖啡，顧客為什么不選雀巢？

在沒有瑞幸之前，顧客也會把星巴克帶到辦公室。在很多寫字樓一樓大廳就有星巴克，顧客完全可以帶著星巴克到公司。

還有很多靠近寫字樓的便利店如便利蜂、全家等都有自助咖啡機，顧客為什么不選他們？

僅僅是因為瑞幸可以送到顧客手里嗎？如果是因為便捷，那么顧客手沖雀巢咖啡不是更便捷？如果是因為好喝，那么顧客直接從樓下買星巴克不也很好喝？

還是那句話，沒有哪個品牌能夠占據(jù)一個場景，就像沒有哪個品牌能夠占據(jù)一個人群。所以從場景或人群開始思考品牌，一開始就錯了。

品牌的起點是顧客認(rèn)知，因為品牌能夠在認(rèn)知中占據(jù)一個位置。

比如安全插座、涼茶、可樂、年輕的可樂、天然水、年輕的白酒、安全的汽車、智能的汽車、補腦的飲料、火鍋、漢堡、酸菜魚等等。這些位置分別都有一個品牌去占據(jù)。

然后他們才可能進(jìn)入某個場景。

瑞幸咖啡通過商業(yè)模式創(chuàng)新，占據(jù)了一個“比星巴克便宜，比沖泡咖啡好喝”的位置，這個位置可以定義為：性價比高的外賣咖啡。他沒有星巴克好喝，但是他比星巴克便宜，他比沖泡咖啡貴，但是他比沖泡咖啡好喝。

為了不讓顧客覺得他不如星巴克，他在認(rèn)知上關(guān)聯(lián)星巴克，說自己便宜是因為模式創(chuàng)新，星巴克貴是因為房租和智商稅，以此解決顧客的心理障礙：別人不會覺得喝瑞幸是沒錢。

那些想喝咖啡，又覺得星巴克太貴、手沖咖啡不好喝的顧客，就會選擇瑞幸。而通勤場景或辦公室場景，是瑞幸能做到這一點之后的選擇。

總之，認(rèn)知優(yōu)勢比顧客場景更重要。是占據(jù)了認(rèn)知優(yōu)勢的品牌進(jìn)入了某個場景，而不是因為品牌選擇了某個場景而成就了自己。