瑞幸收購藍(lán)瓶，和蒙牛收購妙可藍(lán)多的底層邏輯是一樣的。他們真正購買的是藍(lán)瓶和妙可在顧客認(rèn)知中的位置。

瑞幸收購藍(lán)瓶

以瑞幸的生產(chǎn)制造能力，復(fù)制藍(lán)瓶的咖啡產(chǎn)品完全不是問題，甚至還可以比它做得更好。

但是瑞幸為何要收購它？既然能自己生產(chǎn)制造，復(fù)制一個不就行了？類似的問題蒙牛也遇到過，妙可藍(lán)多的奶酪棒，蒙牛也能生產(chǎn)，為何還要花錢去買別人的品牌？

這里面的根本原因是，產(chǎn)品可以一夜之間生產(chǎn)出來，品牌卻不能。品牌首先是認(rèn)知產(chǎn)品，它不是物理層面的東西，它的生產(chǎn)規(guī)律不同于物理產(chǎn)品。

認(rèn)知產(chǎn)品的生產(chǎn)，需要時間積累和顧客信任。它不是流水線工廠上的存在，它需要一場場發(fā)布會、很多個引發(fā)共鳴的廣告片、很多次線下的真實(shí)用戶之間的互動。

最重要的，這些事情都需要時間。時間，是不可逆的，是不可能用大生產(chǎn)的效率法則搞定的。

我們大多數(shù)企業(yè)主都有路徑依賴的習(xí)慣：既然上一個時代用大干快上的方法、用規(guī)模效應(yīng)就能搞定，就會自然地認(rèn)為打造品牌也可以用同樣的邏輯。

然而時間是勻速的，信任需要時間去累積。打造品牌，你必須尊重這個規(guī)律。這就是瑞幸和蒙牛沒有自己打造品牌，而是收購藍(lán)瓶和妙可的底層邏輯

藍(lán)瓶如何打敗星巴克

做咖啡品牌，所有人都要面對星巴克。就像做火鍋，所有人都要面對海底撈。做體育裝備，所有人都要考慮耐克的存在。

行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌就像森林里的大猩猩，它們占據(jù)了最好的生態(tài)位，其他人要在森林里生存，就必須考慮領(lǐng)導(dǎo)者的位置。

要么正面出擊，要么側(cè)翼生存。藍(lán)瓶選擇的是后者。

藍(lán)色瓶子的定位是高于星巴克的精品咖啡。它的顧客是那些注重咖啡文化的人，他們反感標(biāo)準(zhǔn)化的、迎合大眾的商業(yè)化的咖啡文化。

藍(lán)瓶的顧客認(rèn)為星巴克是流水線式的咖啡，真正的咖啡是要有靈魂的。

藍(lán)瓶只選用48小時內(nèi)烘焙的新鮮咖啡豆，不用標(biāo)準(zhǔn)化的杯子，用意式虹吸杯子。

選址也很獨(dú)特，博物館、老工廠、藝術(shù)館這些有格調(diào)的地方是藍(lán)色瓶子特別喜歡的。

藍(lán)色瓶子倡導(dǎo)的是一種精品咖啡的文化，它完全站在了星巴克的對立面。和藍(lán)色瓶子相比，星巴克就是一個工業(yè)化的、沒有靈魂的、甚至沒有品味的咖啡品牌。

找到側(cè)翼機(jī)會的另一個品牌叫綠山咖啡。

綠山咖啡創(chuàng)辦于1981年的美國，1993年銷售額達(dá)到1000萬美金，2015年以139億美金的價格接受收購。從數(shù)據(jù)表現(xiàn)上看，綠山咖啡非常成功。

綠山咖啡的成功首先是回避了星巴克的強(qiáng)勢位置。

星巴克把咖啡賣給個人，綠山咖啡把產(chǎn)品賣給企業(yè)。企業(yè)為了避免員工因?yàn)檗k公室咖啡難喝而影響工作，都很樂意在辦公室擺放綠山咖啡。

綠山咖啡在1998年收購了一家公司，這家公司的模式是賣咖啡機(jī)和單杯沖泡的咖啡膠囊。

好處是簡化了飲用流程，不必磨豆子、清洗、稱重，只要拿起一個膠囊放進(jìn)咖啡機(jī)，在機(jī)器上選擇半杯或一杯，10幾秒之后就可以喝了。

綠山咖啡把這個咖啡機(jī)賣到了1600萬臺，一年可以賣出10億個咖啡膠囊。綠山咖啡的商業(yè)模式獨(dú)到之處在于：咖啡機(jī)并不貴，咖啡膠囊利潤也不高，但是咖啡膠囊的消費(fèi)量大。

綠山咖啡的咖啡機(jī)只能搭配專屬的咖啡膠囊，綠山咖啡把自己的專屬膠囊開放給其他同行，只要交6.4美分一份的授權(quán)費(fèi)，就可以使用綠山咖啡的專利包裝，在綠山咖啡的機(jī)器上使用。

綠山咖啡首先是差異化的定位，避開了星巴克的強(qiáng)勢位置。然后基于自己的定位進(jìn)行模式創(chuàng)新和渠道突破。

更好的產(chǎn)品能打敗星巴克嗎？

在大生產(chǎn)時代，更好的產(chǎn)品可以贏得競爭。但是在這個時代，競爭已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了顧客認(rèn)知層面，你要用認(rèn)知產(chǎn)品去贏得競爭。

對星巴克來說，它已經(jīng)不在物理層面存在，它真正的競爭力存在于顧客認(rèn)知層。

咖啡行業(yè)的房租成本通常要占到25%，人工成本約25%-30%，原材料成本30%。人工成本和原材料成本沒法降低，因?yàn)闀绊懣Х瑞^的服務(wù)和產(chǎn)品。

星巴克的房租成本占比10%，利潤是16%。這是一個很有意味的數(shù)據(jù)。意味之處在于，如果星巴克和別的咖啡館一樣交房租，那就得多出來15%的成本。利潤就變成了1%。

利潤為1%的生意就不是一個好生意了。

僅從財報角度看，星巴克賺錢的主要來源是房租減免。星巴克能做到這一點(diǎn)，是因?yàn)樗钠放苾r值。

我們說過品牌成功的幾個標(biāo)準(zhǔn)：顧客愿意拿著你的產(chǎn)品拍照、渠道愿意為你減免房租、顧客愿意接受你高于行業(yè)的價格。

首先顧客認(rèn)可星巴克，星巴克開在哪里，他們就愿意跟到哪里。然后渠道才愿意為星巴克降低房租。

我們說星巴克賺錢不靠咖啡，并不是說產(chǎn)品不重要。而是說產(chǎn)品要以打造品牌為目的，創(chuàng)建了品牌才能贏得顧客，贏得顧客才能減免房租。減免房租，才能賺錢。

總之：
瑞幸收購藍(lán)瓶，本質(zhì)上購買的是后者在顧客認(rèn)知中的位置，這個位置的建立需要時間，時間是勻速前進(jìn)的，是不可逆的。

當(dāng)然更關(guān)鍵的是正確判斷這個位置，要避開行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)勢位置。正確判斷這個位置，進(jìn)而占據(jù)并做大這個位置，就是定位。