1921 年，香奈兒品牌創(chuàng)始人嘉柏麗爾·香奈兒女士想要推出一款自己品牌的香水。

當(dāng)時(shí)的調(diào)香師給她調(diào)制了很多種香水，在進(jìn)行盲測時(shí)，每一種香水都是用一個(gè)數(shù)字標(biāo)號(hào)的，然后請香奈兒女士來挑選。

你可能猜中了，香奈兒當(dāng)時(shí)選擇的標(biāo)號(hào)就是 5 號(hào)，這就是后來大名鼎鼎的香奈兒 5 號(hào)香水，隨后這款香水持續(xù)風(fēng)靡全球至今。

不過，當(dāng)初的香奈兒 5 號(hào)香水可不像現(xiàn)在這么有名，銷售的問題很難解決。

香奈兒為了銷售 5 號(hào)香水，就與當(dāng)時(shí)的香水商人皮埃爾·韋爾泰梅一起成立了香奈兒香水公司，這家香水公司的股東還包括巴黎著名的百貨店老佛爺?shù)膭?chuàng)始人西奧菲勒·巴德。

不過讓人驚訝的是，香奈兒女士本人只擁有這家香水公司 10%的股份，韋爾泰梅則擁有 70% 的股份，巴德?lián)碛?20% 的股份。

這看起來是不是很不合理？畢竟創(chuàng)造香奈兒 5 號(hào)香水的人是香奈兒女士。

其實(shí)，這也不奇怪，因?yàn)橄隳蝺褐挥挟a(chǎn)品，沒有掌握銷售渠道。

在當(dāng)時(shí)的情況下，你只要擁有銷售渠道，就可以將香水銷售出去。

所以你看，占有香奈兒香水公司最多股份的其實(shí)不是創(chuàng)始人，而是兩個(gè)重要的渠道商：一個(gè)是香水商人，他可以叫作香水的代理商；一個(gè)是著名百貨店老佛爺?shù)膭?chuàng)始人，代表了香水的終端銷售渠道。

這就是營銷渠道的典型代表。

直到今天，韋爾泰梅家族依然控制著香奈兒香水公司。

過去來找我們的許多客戶都是帶著“好產(chǎn)品”過來的，他們希望通過我們的營銷咨詢能讓好產(chǎn)品大賣。

比如我曾經(jīng)的一個(gè)客戶，他們在云南有一個(gè)很大的三七種植基地，產(chǎn)品非常好，是云南白藥等大型企業(yè)的原料供應(yīng)商。他們想做一個(gè)面向消費(fèi)者直接銷售的三七產(chǎn)品，請我們做營銷咨詢。

這家企業(yè)既沒有任何 To C（面向消費(fèi)者）的銷售經(jīng)驗(yàn)，也沒有雇用相關(guān)的銷售人才，他們的優(yōu)勢和經(jīng)驗(yàn)都在種植、栽培和生產(chǎn)方面。

但在今天這個(gè)產(chǎn)品過剩的時(shí)代，即使產(chǎn)品品質(zhì)很好，也是很難銷售的。

對于這一類企業(yè)，我通常給出的建議就是香奈兒女士當(dāng)年在做香奈兒香水的時(shí)候的做法：找到一個(gè)本身有渠道或者有渠道能力的合作伙伴，成立合伙公司，你負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，對方負(fù)責(zé)渠道和銷售。

從成功率來說，這是最可行的一種方法；退而求其次，是找到一個(gè)擁有渠道和銷售經(jīng)驗(yàn)的人或者團(tuán)隊(duì)加入公司，讓他（們）直接負(fù)責(zé)組建公司的銷售和營銷部門。

盡管后來香奈兒女士很后悔自己沒有擁有香奈兒香水公司的控制權(quán)，但就當(dāng)時(shí)的情況來說，這是讓香奈兒香水走向市場并且成功的最可行的方法。

創(chuàng)始人可能會(huì)表示這么做有困難，但我通常會(huì)說，有困難是正常的，沒有困難才是不正常的，否則憑什么是你成功，而不是別人呢？

如果你覺得開拓銷售渠道很難，那就不如回去好好做產(chǎn)品，走To B 的商業(yè)模式。

如果一個(gè)人想創(chuàng)業(yè)做一家公司，除了產(chǎn)品，優(yōu)先考慮的就應(yīng)該是渠道，因?yàn)榍滥芰缀鯖Q定了創(chuàng)業(yè)公司的生死。
不管是傳統(tǒng)的線下渠道還是快速發(fā)展的線上渠道，可以這么說，只要精通其中一種渠道的操作運(yùn)營方式，讓公司生存下來還是沒問題的。

至于再大的發(fā)展，那就是公司日后如何培育核心競爭力的戰(zhàn)略問題了。

2021 年夏天，我去廣東太古可口可樂有限公司粵東營運(yùn)中心拜訪，跟該中心的市場銷售總監(jiān)潘利華交流。

我們講到可口可樂的成功秘訣，潘利華表達(dá)了如下觀點(diǎn)。

“都說可口可樂是品牌打造的典范，這一點(diǎn)可能也沒錯(cuò)，但這會(huì)給人一個(gè)錯(cuò)覺，覺得像可口可樂這種公司只要品牌好就可以了。

其實(shí)，如果有誰覺得拿到可口可樂的品牌就可以經(jīng)營下去并發(fā)大財(cái)，那就有點(diǎn)幼稚了。

可口可樂如果沒有龐大而有效的組織機(jī)構(gòu)，尤其是像毛細(xì)血管一樣的線下銷售網(wǎng)點(diǎn)（可口可樂在中國有超過500 萬個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)、超過 5 萬的地推人員，也就是說，在中國平均不到 300 人就擁有一個(gè)可口可樂的銷售網(wǎng)點(diǎn)），是不可能實(shí)現(xiàn)今天的業(yè)績的。

從這個(gè)角度看，幾乎沒有幾家企業(yè)具有這種組織機(jī)構(gòu)和組織能力。

如果有公司拿到了可口可樂的經(jīng)營權(quán)，它在頭幾年也許會(huì)賺錢，但是如果它的渠道組織能力很弱，那么它在幾年后很可能會(huì)把這個(gè)品牌搞砸了。

就線下銷售渠道和銷售組織的管理而言，可口可樂可以說是無可匹敵的?！?/span>

線下渠道不僅僅是鋪貨點(diǎn)數(shù)量的問題，還要具備讓線下銷售網(wǎng)點(diǎn)動(dòng)銷的能力。

今天大部分商超進(jìn)貨，一般只有 3~6 個(gè)月的銷售觀察期，如果你的品牌鋪貨進(jìn)了超市，卻在 3 個(gè)月內(nèi)沒有怎么動(dòng)銷，那就會(huì)面臨下架的問題。

過去的動(dòng)銷是通過大量的廣告或者優(yōu)惠活動(dòng)來做，但今天廣告的效果已經(jīng)勢微，也就意味著“終端即動(dòng)銷”的時(shí)代過去了。

飛鶴也具有異常強(qiáng)大的渠道管理能力。

它每年要在全國各地的線下渠道做 100 萬場活動(dòng)，正是海量的線下活動(dòng)和強(qiáng)大的組織能力，才構(gòu)成了飛鶴強(qiáng)大的渠道能力。

線下渠道很難組織，因?yàn)槟阋?960 萬平方千米的土地上鋪設(shè)你的銷售網(wǎng)點(diǎn)，單是地理空間上的分布就讓人頭疼。

而線上渠道的能力似乎更好學(xué)一些。

其實(shí)，真正把線上渠道用好，也會(huì)是一種強(qiáng)大的競爭壁壘。

我們的客戶中科德馬克早期主要做不粘鍋，它就具有非常強(qiáng)大的線上渠道運(yùn)營能力。

當(dāng)時(shí)我們服務(wù)這個(gè)客戶的時(shí)候，天貓排名前十名的不粘鍋店鋪，這家公司擁有四個(gè)（使用了四個(gè)不同的名稱）。

2020 年，中科德馬克進(jìn)入保溫杯領(lǐng)域，用半年時(shí)間就將一個(gè)全新的保溫杯品牌做到天貓前五名。

這個(gè)客戶很低調(diào)，它在廚房器具領(lǐng)域的發(fā)展速度和銷售額遠(yuǎn)比大部分新消費(fèi)品牌都強(qiáng)，但它從來沒有融過資。

這種強(qiáng)大的渠道運(yùn)營能力讓一個(gè)公司短短幾年就可以做到 10 億元以上的規(guī)模，而且每年以30%~50% 的速度遞增。

在這個(gè)自媒體洪流滾滾的時(shí)代，不管是通過知乎、微信、抖音、小紅書還是其他社交平臺(tái)，一個(gè)博主只要擁有 1000 個(gè)忠實(shí)粉絲，就相當(dāng)于掌握了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的溝通用戶的渠道，他就可以通過這個(gè)渠道銷售自己的產(chǎn)品或者代理一些品牌的銷售。

好一點(diǎn)的可以小康無憂，即使差一點(diǎn)，也能通過知識(shí)或者商品銷售變現(xiàn)補(bǔ)貼自己的生活，而擁有更多粉絲的博主，就構(gòu)成了一個(gè)獨(dú)立的強(qiáng)勢營銷渠道。

一個(gè)一個(gè)的個(gè)人聯(lián)絡(luò)者如果能夠集合起來，就會(huì)成為當(dāng)今營銷渠道的顛覆性模式。

安利的直銷模式其實(shí)就是通過個(gè)人關(guān)系形成一個(gè)個(gè)營銷渠道的終端，只是這個(gè)方式在過去的條件下效率不夠高。

社交網(wǎng)絡(luò)就為這種營銷渠道提升效率提供了可能，讓一個(gè)人開發(fā)顧客、聯(lián)系顧客的效率極大提升，這其實(shí)就是今天的私域渠道和 KOL（關(guān)鍵意見領(lǐng)袖）、KOC（關(guān)鍵意見消費(fèi)者），對應(yīng)的商業(yè)模型就是微商、社區(qū)團(tuán)購、自媒體電商、直播等。

如果說淘寶、京東是將過去的線下賣場搬到了線上，私域、社區(qū)團(tuán)購、直播則是把過去走街串巷、個(gè)人代理、集市上的吆喝等方式搬到了線上，而且效率提升了十倍、百倍甚至千倍、萬倍。

2022 年我聽到的業(yè)內(nèi)消息是，傳統(tǒng)電商的流量基本見頂甚至向下滑落。

這些流量被拼多多、社區(qū)團(tuán)購、抖音和快手的直播、小紅書等接替和擴(kuò)展。

營銷中的渠道變化越來越快，一旦動(dòng)手慢了，一個(gè)品牌，尤其是新消費(fèi)品牌就會(huì)流量見頂。

2021 年年中，我跟我們的客戶隅田川交流，他們的掛耳咖啡在抖音的自播銷售，一天的銷售流水已經(jīng)達(dá)到 10 萬元。

后來他們請肖戰(zhàn)做代言，官宣當(dāng)天，提前準(zhǔn)備的 10 萬份現(xiàn)貨、售價(jià) 188 元的肖戰(zhàn)咖啡禮盒在一小時(shí)內(nèi)就銷售一空。

這讓我重新思考，過去的很多經(jīng)驗(yàn)是不是還有用。

今天的明星代言已經(jīng)成為一種變相的營銷渠道了，只不過它的交付還是在電商和實(shí)體渠道，那如果明星開一個(gè)專門代言的電商商店，它不就是一個(gè)巨大的渠道嗎？

當(dāng)然我不是說線下渠道就不重要了，線下渠道依然非常重要，而且今天看，那些所謂的新消費(fèi)品牌在線下渠道中勝出的概率并不大。

對某些品類來說，線下渠道依然是決勝之地，比如瓶裝飲料。

因?yàn)轱嬃系呢浿档?、易碎、重量大、運(yùn)輸費(fèi)用高，所以電商一直就不是飲料的理想銷售渠道，飲料的銷售主要還是在線下。

所以今天的品牌要想勝出，渠道的建設(shè)和競爭至關(guān)重要。

不僅僅是你有沒有渠道能力的問題，還是你能不能快速適應(yīng)新渠道的問題。

如果你沒有渠道能力，那事情根本就不可能開始。

比如那些具有代加工能力的廠商想做面向消費(fèi)者的品牌，如果沒有快速適應(yīng)渠道的能力，很可能會(huì)死在半路上。

比如從淘寶到微商、自媒體、直播、社區(qū)團(tuán)購的演化，每一次新核心渠道的出現(xiàn)，一路上都是舊電商品牌的“尸骨”。

從工業(yè)革命開始，英國用幾百萬產(chǎn)業(yè)工人就成為日不落帝國，這個(gè)情況早就預(yù)示了工業(yè)革命后的產(chǎn)能過剩問題。

當(dāng)然，今天這個(gè)時(shí)代，除了極少數(shù)產(chǎn)品，幾乎所有的產(chǎn)能都是過剩的。當(dāng)生產(chǎn)不是問題，銷售就是問題了。

如果你不具備極強(qiáng)的渠道能力，只有一個(gè)好產(chǎn)品是不夠的，況且你所謂的好產(chǎn)品，通常也不是不可替代的。

如果你正在準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)，或者你的企業(yè)想轉(zhuǎn)型，請一定要想好未來的渠道如何解決，否則，創(chuàng)業(yè)和轉(zhuǎn)型就只會(huì)是一個(gè)空想。

如果你今天創(chuàng)造了香奈兒 5 號(hào)香水，那么請想一想，你的老佛爺百貨在哪里？