昨晚和朋友聊到一個(gè)話題很有意思：很多時(shí)候，問(wèn)題點(diǎn)大致都知道，但就是不知道該怎么做，是為什么？

我的看法是：

1. 拆解問(wèn)題，這依賴于我們的專業(yè)Knowhow，和在該領(lǐng)域積累的思維模型；比如討論營(yíng)銷問(wèn)題時(shí)，最常見(jiàn)的思維模型就是科特勒的4P營(yíng)銷理論，即產(chǎn)品 、價(jià)格、推廣、渠道；而具體到推廣動(dòng)作，又可以拆解為廣告、紅人、社媒、聯(lián)盟等；
2. 方法論，思維模型只能幫助我們系統(tǒng)看待該問(wèn)題，不至于有關(guān)鍵要點(diǎn)的遺漏，但具體到每個(gè)點(diǎn)，在實(shí)踐中我們應(yīng)該怎么做，這就依賴于方法論和工具了。
3. 行動(dòng)，結(jié)合自身實(shí)際情況，將理論應(yīng)用于實(shí)踐，真正去解決問(wèn)題拿到結(jié)果；比如我知道了紅人營(yíng)銷的方法論，就一定能拿到結(jié)果嗎？不一定，因?yàn)樽陨淼那闆r多種多樣，紅人營(yíng)銷的方式也不止一種，如何排列組合，找到最適合自己當(dāng)下的方式，這需要大量的實(shí)踐，而且少不了過(guò)程中的試錯(cuò)。所以第一點(diǎn)的專業(yè)Knowhow和積累就至關(guān)重要了。

我在之前寫(xiě)過(guò)一篇（含視頻切片）都知道品牌重要，做不好是誰(shuí)的問(wèn)題？

結(jié)合當(dāng)下貨比人多的現(xiàn)狀，用品牌思維做事情，用GTM體系化思維來(lái)管理，可以一定程度上讓組織更穩(wěn)健、有序和高效。

以下內(nèi)容節(jié)選自【時(shí)光筆記簿】，作者Hanni

隨著產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型PLG商業(yè)模式（多用于B2B SaaS、AI大模型及agent、智能硬件等）的迅猛發(fā)展，Go-to-Market的定義已經(jīng)從市場(chǎng)分析就開(kāi)始，并延展到大規(guī)模擴(kuò)張初期。

不同規(guī)模的企業(yè)，GTM的構(gòu)成也不同。如果一家企業(yè)GTM沒(méi)有明確的負(fù)責(zé)人，沒(méi)有統(tǒng)一的目標(biāo)，或者沒(méi)有形成協(xié)同工作的機(jī)制，那么無(wú)論產(chǎn)品或團(tuán)隊(duì)多么強(qiáng)大，都可能會(huì)遇到困難。

不過(guò)，即便分工明確，也有項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，跨部門(mén)的虛擬項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通起來(lái)依然非常難。

大家站在各自的立場(chǎng)，再加上本部門(mén)工作繁重，各自專業(yè)領(lǐng)域不同，非常容易出現(xiàn)甩鍋、推卸責(zé)任的情況。 最常見(jiàn)的問(wèn)題是：

每家公司情況不同，如果非要有一套有效的方法，也許可以從下面幾個(gè)角度入手：

1. 明確的GTM目標(biāo)

所有GTM的團(tuán)隊(duì)成員都要明白三個(gè)問(wèn)題：產(chǎn)品是要賣給誰(shuí)？能解決客戶什么需求？客戶為什么要選擇我們？

在這個(gè)基礎(chǔ)上，定利潤(rùn)指標(biāo)，并拆解到具體的時(shí)間點(diǎn)和銷量、金額。

比如什么時(shí)間上市？什么時(shí)間實(shí)現(xiàn)盈虧平衡？再往下拆解就是銷售額、用戶數(shù)量….

GTM負(fù)責(zé)人把這些任務(wù)整理成“行動(dòng)手冊(cè)”，清清楚楚寫(xiě)明咱們這次GTM任務(wù)是啥，核心目標(biāo)是啥，有哪些具體的可以量化的成果，比如ARR(每年訂閱總金額）、CAC(獲客成本）、NPS(客戶口碑推薦)、銷售線索轉(zhuǎn)化率…

這份手冊(cè)得讓市場(chǎng)、銷售、產(chǎn)品、技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)等等所有團(tuán)隊(duì)都看得明白并且深入理解。

2. GTM敏捷團(tuán)隊(duì)（Agile Team）

傳統(tǒng)的跨部門(mén)合作從上至下溝通模式。 也就是任務(wù)都是要部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)下達(dá)，如果GTM負(fù)責(zé)人直接找某團(tuán)隊(duì)的某成員，往往被拒絕，理由是“你要先跟我老板說(shuō)”。

敏捷團(tuán)隊(duì)借用了研發(fā)中敏捷開(kāi)發(fā)的含義，在GTM組隊(duì)的時(shí)候，就要求每個(gè)部門(mén)派出專人負(fù)責(zé)項(xiàng)目，這個(gè)聯(lián)絡(luò)人再與所代表的團(tuán)隊(duì)溝通協(xié)同。另外，在敏捷小組之間，每個(gè)人都可以和其他的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)溝通，而不需要再通過(guò)GTM負(fù)責(zé)人。

對(duì)于產(chǎn)品上市速度、客戶反饋的迅速行動(dòng)以及產(chǎn)品迭代等都有非常積極的作用。

3. 設(shè)立GTM決策委員會(huì)

即便是目標(biāo)統(tǒng)一、溝通高效，產(chǎn)品在推向市場(chǎng)時(shí)一樣還是會(huì)面臨很多卡點(diǎn)。

比如價(jià)格，當(dāng)產(chǎn)品部門(mén)、銷售部門(mén)各執(zhí)一詞的時(shí)候，誰(shuí)來(lái)拍板決策？ 產(chǎn)品遲遲沒(méi)有達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，下一步何去何從？

這些問(wèn)題都需要一個(gè)決策委員會(huì)來(lái)判斷，成員可以由公司內(nèi)部的CEO、CFO等組成，有的公司還有董事會(huì)、也可以是外部的專家顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)、更可以邀請(qǐng)首批種子用戶參與決策。

不過(guò)，這有個(gè)前提是GTM敏捷小組需要定期與決策委員會(huì)溝通項(xiàng)目進(jìn)度，面臨的困難以及下一步的計(jì)劃。便于決策委員會(huì)結(jié)合內(nèi)外部的情況做綜合判斷。

 4. 善用工具來(lái)提升效率

文檔共享、項(xiàng)目管理工具能有效提升項(xiàng)目管理效率和透明度 。

比如項(xiàng)目文檔云，便于團(tuán)隊(duì)存儲(chǔ)和訪問(wèn)重要信息、項(xiàng)目更新和相關(guān)資料 。里面包含產(chǎn)品信息、競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)和市場(chǎng)研究數(shù)據(jù) 等等，可以用BI數(shù)據(jù)可視化平臺(tái)構(gòu)建共享儀表板（Dashboard)。

這種數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的透明化實(shí)踐能夠促進(jìn)團(tuán)隊(duì)基于統(tǒng)一數(shù)據(jù)做出決策。  

另外SCRM和CRM系統(tǒng)可以讓線索-商機(jī)-轉(zhuǎn)化的路徑更加清晰，對(duì)于潛在用戶的管理、客戶運(yùn)營(yíng)等都非常有幫助。

5. 每周、每月、每季度定期溝通機(jī)制

跨部門(mén)溝通，總開(kāi)會(huì)讓人煩惱，但是也不能不開(kāi)會(huì)，那就想想如何讓會(huì)議的效率更高。

最好在項(xiàng)目啟動(dòng)期就制定會(huì)議機(jī)制，把每周、每月、每季度的溝通頻率確定下來(lái)。

比如每周一下午敏捷小組30分鐘進(jìn)展更新；每周四和周五是小組之前的會(huì)議，其他時(shí)間不開(kāi)會(huì)。每?jī)芍芤淮萎a(chǎn)品培訓(xùn)；每月最后一周下周計(jì)劃；每季度第二周，上季度項(xiàng)目進(jìn)展匯報(bào)…

確定時(shí)間的好處是每個(gè)組員都能提前準(zhǔn)備內(nèi)容，在開(kāi)會(huì)的時(shí)候既能分享面板數(shù)據(jù)，又能有針對(duì)性的討論，另外爭(zhēng)議問(wèn)題坦誠(chéng)溝通，這些也許都能推進(jìn)跨部門(mén)協(xié)作的效率。

未來(lái)產(chǎn)品GTM，更加強(qiáng)調(diào)敏捷性、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策以及持續(xù)適應(yīng)市場(chǎng)變化。

AI也逐漸參與到市場(chǎng)分析、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、內(nèi)容營(yíng)銷等領(lǐng)域 ，幫助我們提高效率。不過(guò)通過(guò)協(xié)同實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，這是人類獨(dú)有的能力。