以獨具特色的運營活動在心智中發(fā)現(xiàn)占據(jù)并做大優(yōu)勢位置

獨特的運營活動

邁克波特提出戰(zhàn)略是以獨具特色的運營活動創(chuàng)建一個有利的定位，并且提出了聚焦、差異化和成本領先的戰(zhàn)術，以及基于產品、人群和渠道的定位。

遺憾是并沒有給出一個完整的、系統(tǒng)性的描述。聚焦、差異化和成本領先如何互動？三大戰(zhàn)術和三個定位方式關系如何？這些方法如何在實踐中應用？波特并沒有給出說明。

戰(zhàn)略定位在中國的實踐，在很大程度上給出了答案。我們根據(jù)中國企業(yè)的實踐，總結出以下表格。

橫向看，是市場營銷的7個要素：市場、人群、定位、產品、價格、渠道、推廣?？v向看，是獨特運營活動的7個內涵：趨勢、空位、聚焦、協(xié)同、虛實、增強、節(jié)奏。

在充分競爭下的企業(yè)，要在這49個要素中統(tǒng)籌兼顧，根據(jù)外部條件（包括趨勢、顧客認知、競爭環(huán)境）的變化調整內部運營（包括研發(fā)、管理、財務等）。

在非充分競爭的環(huán)境下，企業(yè)要考慮的要素沒有這么多，但是也在這個框架之內。能夠看到一個系統(tǒng)的全景，對具體的企業(yè)行為總是好的，我們稱之為整體引領局部。

第一個要素是趨勢。這個方面最具成果的案例是哈弗汽車。

在哈弗汽車的助力下，僅僅十余年間長城汽車的市值和利潤都實現(xiàn)了十倍的增長，年銷售額從80億元（2009年86億）到飛躍到1000億元（2017年1012億）。哈弗汽車的戰(zhàn)略就是聚焦經(jīng)濟型SUV，并成為品類代表者。

但是在2009年SUV車型并不是主流，90%的市場是家庭轎車。哈弗汽車所在的SUV市場只有5%不到，一個如此小眾的市場如何能支撐企業(yè)未來？

咨詢公司給的理由是SUV車型在美國經(jīng)歷了從邊緣到主流的演化，從1965年的11%增長到2006年的65%，這個趨勢也將會在中國重演。

事實證明也是如此，SUV車型在中國逐漸成為主流，很多車企都紛紛推出SUV車型搶占市場份額。然而這個趨勢的最大紅利獲益者，是在2010年聚焦經(jīng)濟型SUV的哈弗汽車。

趨勢是最大的紅利。飛鶴奶粉也是趨勢紅利的受益者。

從2012年開始，奶粉行業(yè)的線下銷售渠道不斷從商超轉向母嬰店。數(shù)據(jù)顯示，母嬰店已是中國奶粉行業(yè)最主要的銷售渠道，其銷量已接近銷售總量的70%。母嬰店有一個商超不具備的優(yōu)勢：可以提供一站式的母嬰類產品消費場景和專職人員的講解，為年輕父母傳遞足夠的養(yǎng)育知識。

捕捉到這個趨勢變化的飛鶴在母嬰渠道投入了足夠資源，同時期的外資品牌和多數(shù)國產品牌都還在大型商超里攔截顧客。伴隨著母嬰渠道的興起，聚焦這個渠道的飛鶴也享受到了最大紅利。

朱熹有詩：昨夜江邊春水生，艨艟巨艦一毛輕。向來枉費推移力，此日中流自在行。巨大的船只靠人力很難推動，但是江水的力量可以輕松地推動它，制定戰(zhàn)略要借助趨勢的力量，成為趨勢的一部分，而不是只靠自己努力。

定位理論認為成功是靠外部的力量，《定位》的最后一章列舉了推動人生成功的六種要素，每一個都是外部的。做人做事當然要努力，但是那個努力有很大一部分是為了占據(jù)一個優(yōu)勢位置，成為趨勢的一部分。

在飛鶴和哈弗的例子里，我們只講到了產品和渠道的紅利，事實上在人群、市場、價格等所有的要素里都有趨勢性紅利。

最常見的就是新技術和新觀念催生的紅利，例如推廣層面的平臺紅利，淘寶、天貓、小紅書和抖音在增長初期的流量紅利。例如超級女孩這個人群對元氣森林、露露樂檬、小仙燉等品牌的助推。

德魯克非常強調對人群的趨勢判斷。

例如美國二戰(zhàn)之后，大批軍人回國結婚生子，這波新生人群成年之后就需要大型車，因為家庭成員變多了。

但是70年代和80年代的汽車都是小型化，為了環(huán)保和省油。率先看到這個人群變化趨勢的克萊斯特汽車推出了適合大家庭出行的產品，開辟了MPV市場。累計銷量超1200萬輛。

例如美國女權主義興起之后，大批女性顧客出現(xiàn)。女性顧客的消費習慣改變了五金店的營銷方式，五金店就不能把照明設備簡單地掛在貨架上，而是要向顧客展示這些設備在屋子里燈光照耀的場景。

對油漆這個品類定義也改變了，對男性來說，油漆是墻皮脫落的時候才用得上，對女性來說，當她想讓墻面發(fā)生些變化的時候油漆就用得上。油漆已經(jīng)變成了時尚用品。那么油漆品牌就要為女性而改變，例如把刷墻工具設計得適合女性使用。

新人群的出現(xiàn)，本質上是新觀念出現(xiàn)導致的。

第二個要素是空位。

關于空位，波特分了三類：新技術和新觀念催生的空位；領導者忽視的空位；新進入者基于自身優(yōu)勢創(chuàng)造的空位。

最常見的是，新定位的出現(xiàn)源自各種變化。隨著社會的發(fā)展，新的分銷渠道的出現(xiàn)，新技術的開發(fā)，以及新機器或新的信息系統(tǒng)的出現(xiàn)，會興起新的顧客群和新的購買模式，出現(xiàn)新的需求。

當出現(xiàn)這樣的變化時， 新進入者由于沒有產業(yè)的歷史包袱，往往更容易察覺新的競爭方式。與守業(yè)者不同，新進入者不會面臨對原有活動的取舍問題，因而通常更加靈活。（《波特：什么是戰(zhàn)略》）

戰(zhàn)略定位通常不是顯而易見的，找到它需要創(chuàng)造性和洞察力。新進入者常常能發(fā)現(xiàn)可以實現(xiàn)的，是通常被老企業(yè)所忽視的獨特定位。

新進入者可以通過占據(jù)競爭對手曾一度占有但由于多年模仿別人和騎墻而丟掉的定位，以此獲得發(fā)展。（《波特：什么是戰(zhàn)略》）

此外，來自其他行業(yè)的新進入者可以創(chuàng)建新的定位，因為他們可以利用自己在其他業(yè)務上的獨特運營活動。（《波特：什么是戰(zhàn)略》）

新技術和新觀念催生的空位如小米、小仙燉和元氣森林。

小米公司把互聯(lián)網(wǎng)的新技術應用到了極致，在互聯(lián)網(wǎng)上做推廣，成本極低。在互聯(lián)網(wǎng)上做渠道銷售，又節(jié)省了成本。推廣和渠道成本的降低，保證了小米能創(chuàng)造性價比極高的產品。

小仙燉則是用互聯(lián)網(wǎng)快速反應的特性，創(chuàng)造了鮮燉燕窩的新品類。顧客在線上下單工廠開始制作，4小時內發(fā)貨，15天保質期。元氣森林則是順應了健康飲食的新觀念，推出好喝低熱量的無糖飲料。

行業(yè)領導者會因為延伸戰(zhàn)線而忽視一些空位。

春蘭空調是中國空調市場的第一代王者，曾經(jīng)一度占據(jù)40%的市場份額，但是春蘭的經(jīng)營邊界擴張到汽車、銀行、地產、信貸等業(yè)務之后，空調業(yè)務就不是核心了。這個空位被后來者格力所占據(jù)。

大眾汽車曾經(jīng)用甲殼蟲汽車占據(jù)了美國小型車市場，但是他們并沒有重視這個市場，而是把精力放在高端產品上：奔馳、邁巴赫。大眾汽車讓出的小型車的市場空位被日本汽車占據(jù)。

嗎丁啉曾經(jīng)是治療胃部癥狀的頭部品牌，但是它把重心轉移到治療胃病上之后，顧客就認為它不適合治療消化不良這種小病，因為“是藥三分毒”。這個空位市場被江中健胃消食片占據(jù)。

新進入者可以基于自身優(yōu)勢創(chuàng)造的空位。

比如支付寶，在支付領域建立主導地位之后進入小貸、理財、保險等高利潤相關領域，勢如破竹。麥當勞在快餐領域成功之后，乘勢進入房地產，做加盟商的“二房東”，賺得盆滿缽滿。

但是可以想象，如果麥當勞失去了快餐的主導地位，房地產行業(yè)它就玩不轉了。支付寶也是如此。通過大決戰(zhàn)建立的強大定位才是跨界打劫的底氣所在。（鄧德隆《新定位時代》）

換個角度看，沒有自身優(yōu)勢的時候就無法創(chuàng)造空位。這個時候，對方的優(yōu)勢就是它的護城河。

跨界打劫不等于正面向其他領域的領導者發(fā)動進攻。

阿里巴巴當年收購雅虎搜索，向百度發(fā)動強攻，無功而返；而微信在社交占據(jù)主導地位之后，推出基于微信社交網(wǎng)絡的搜索，百度只能在微信的護城河外望洋興嘆；

類似于此，騰訊曾經(jīng)幾次三番做電商，直接進攻阿里巴巴都碰到銅墻鐵壁，而通過協(xié)助拼多多這種基于社交的拼團模式，大獲成功。

美團推出打車，直接進攻滴滴，前景不甚樂觀；而高德在地圖導航建立了定位，順勢推出打車，穩(wěn)占一塊地盤的可能性大大增加。這是兩種完全不同性質的跨界打劫。（鄧德隆《新定位時代》）

關于空位，最佳實踐者是美團。

美團在團購和外賣業(yè)務上都是后來者居上，有三個關鍵的洞察：對空位的判斷、對體量的判斷、對心智的洞察。

美團是千團大戰(zhàn)的勝利者，2008年前后的創(chuàng)業(yè)者熱衷于復制美國模式，滴滴、百度、淘寶、微博和人人網(wǎng)等等都是美國產品的中國版，團購這個新物種也是源自美國。

美國版美團Groupon成立于2008年11月，7個月后就實現(xiàn)了盈利，并且融資了1.4億美金。國內馬上出現(xiàn)了近千家團購網(wǎng)站，投資人也非?？駸嵘洛e過下一個超級物種。

美團是這場混戰(zhàn)的勝利者，原因是它沒有參加那場大戰(zhàn)。

團購網(wǎng)站的邏輯是補貼加融資，補貼用戶做體量，體量大了再融資，融資來了再補貼，耗死競爭對手之后自己就可以獨占市場。這個邏輯看似沒有漏洞，但是缺失了競爭視角：實物電商是阿里的根據(jù)地，在團購網(wǎng)站打得熱火朝天的時候，阿里旗下的聚劃算祭出千億補貼，快速清掃了戰(zhàn)場。

美團沒有做實物電商，而是做訂酒店、訂外賣這種生活服務類電商。后者體量小、服務多，是阿里沒看上的市場。實物電商看似簡單容易，但是有一個巨無霸在山上看著你，隨時可能下場。生活服務電商就像山腳下石縫里的肉，非常小，但是足夠安全。

在產品空位上，美團選擇生活服務類電商，從千團大戰(zhàn)中勝出。其實在生活服務類電商這個空位上，還有一個絕對領先的攜程（市占70%），美團選擇聚焦本地生活服務（本地訂酒店、訂外賣），從攜程沒有關注的空位市場切入（攜程是做跨區(qū)域訂酒店訂機票）。

在市場空位上，美團選擇排名50到100的城市，排名前50的城市競爭激烈，因為最好的顧客在那里、最能打的人才在那里，最有錢的投資人也在那。

在推廣空位上，美團也做出了正確的選擇：不做線下，聚焦線上。線下廣告邏輯非常合理：顧客在電梯里看到廣告，進到辦公室或家里下單。大多數(shù)團購網(wǎng)站都在線下投廣告。

但是美團不做線下。這個理由是：顧客在線下看到團購廣告的時候，回到線上會先搜索“團購”再下單，那么美團就在線上買這個關鍵詞。這個判斷的更深刻洞察是：在千團大戰(zhàn)的時候，還沒有哪個品牌能夠代表這個品類，顧客根本無法區(qū)分糯米網(wǎng)、拉手網(wǎng)、窩窩團等等品牌，他們只能記住團購。

也就是說，他們只能記住品類，記不住品牌。如果拉手網(wǎng)代表了團購，那么顧客會搜索拉手網(wǎng)下單，但是沒有代表品牌的時候，顧客就只能記住團購。

空位是否存在，這是美團的第一個判斷。

空位有多大，這是同樣重要的第二個判斷。因為體量決定了你能投入多少資源，資源決定了你能夠戰(zhàn)勝。

2013年美國同行的估值是20億美金，如果以這個體量來看的話，美團應該投入多少資源做補貼？

餓了么是比美團更早進入外賣市場，但是勝利者是美團。最大的原因是美團投入了更多資源去做這個市場。美團總計投入了約20億美金（130億人民幣），因為美團對中國外賣市場的體量判斷是1000億美金。

接下來說對心智的洞察，美團不投線下是基于心智洞察。對自身業(yè)務排序也是基于心智洞察。

美團有電影票、外賣、酒店、門票等業(yè)務。美團把外賣放在第一位，然后是電影票和酒店。因為外賣的需求量最大，電影票其次。

曾經(jīng)的門票團購第一同程網(wǎng)就沒這么聰明，他們發(fā)現(xiàn)機票業(yè)務更賺錢，就轉移了運營重心。這也是波特說的，盈利和增長的沖動會破壞企業(yè)競爭力。

第三個要素是聚焦。波特把定位分為三種：聚焦品類、聚焦人群、聚焦渠道。

定位的第一個基點是基于提供某行業(yè)的某個子類產品或服務。我把它稱為基于品類的定位，因為這是基于產品或服務品類的選擇，而不是基于客戶細分進行戰(zhàn)略定位。（《波特：什么是戰(zhàn)略》）

定位的第二個基點是滿足某類特定客戶群的大部分或者所有需求。當客戶群各有不同的需求，而一套與競爭對手不同的運營活動能夠最佳地滿足這些需求時，基于需求的定位就成立。（《波特：什么是戰(zhàn)略》）

定位的第三個基點是依據(jù)不同的接觸途徑細分客戶。雖然這些客戶的需求是相似的，但是接觸他們的最佳運營活動配置具有競爭差異性。我把它稱為基于接觸途徑的定位。（《波特：什么是戰(zhàn)略》）

很多人認為定位理論不適合中小企業(yè)，或者學了理論之后不知道怎么應用。到這里為止的三個要素——趨勢、空位、聚焦——就給了這些人很好的回答。

如果你理解不了什么是戰(zhàn)略定位，那么根據(jù)這個三個要素對應營銷管理的七個環(huán)節(jié)，就很容易找到自己的位置。

按照波特說的，你可以聚焦一個特定人群、或者一個特定渠道。例如足力健聚焦老年人，做老年鞋。例如小仙燉聚焦線上，做鮮燉燕窩。例如大角鹿瓷磚，聚焦耐磨的特性。你所在區(qū)域的領導者做什么，你就比它收縮點戰(zhàn)線。

聚焦的意義首先是規(guī)避競爭，或者說尋找無爭地帶。其次的意義是獲得領先地位，因為只有領先，甚至只有遙遙領先，才能有真正取得經(jīng)濟成果。

做大并不等于領先。

在許多行業(yè)，規(guī)模最大的公司絕不是最賺錢的，因為它不得不維持一些產品系列、市場供應和通用技術，而在這些方面它無法做到與眾不同，更別提獨一無二了。

相比之下，那些位列第二，甚至第三的企業(yè)通常更占優(yōu)勢，因為它們更聚焦于自己真正領先的某個細分市場、某個階層的顧客，或者某種技術應用。

企業(yè)若想取得經(jīng)濟成果，必須有某種東西是領先的，它要能為某類顧客和市場帶來真正的價值。

它可能存在于企業(yè)產品系列中某個狹窄但十分關鍵的方面；可能存在于企業(yè)的某項服務中；可能存在于企業(yè)的某個分銷環(huán)節(jié)中；也可能存在于企業(yè)的某項能力中，能夠快速且低成本地將創(chuàng)意轉化為適銷對路的產品。（德魯克《為成果而管理》）

企業(yè)若想取得經(jīng)濟成果，必須有某種東西是領先的，它常常存在于某個狹窄但十分關鍵的方面。

受到這個觀點影響并獲益最大的，是通用電氣。杰克韋爾奇在拜訪德魯克之后，在通用電氣推動“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略，凡是不能在所處行業(yè)中處于數(shù)一數(shù)二地位的業(yè)務要么關閉要么出售。即使當時通用的100多個事業(yè)部多是在賺錢的。

如果不能數(shù)一數(shù)二，不能遙遙領先，即使目前在盈利也是不健康的。在長期的未來，凡是沒有取得領導地位的業(yè)務都會被淘汰。

若非處于這樣的領先地位，企業(yè)也好，產品也好，服務也好，都將被邊緣化。它們可能貌似領導者，可能占據(jù)相當大的市場份額，也可能背后動力強勁、歷史悠久，但終歸是強弩之末，它連長期生存下去都難，更不用說創(chuàng)造利潤了。它能茍且偷生，全賴其他企業(yè)無所作為。早早晚晚，一旦繁盛生長的條件衰頹，它就會被擠出市場。（德魯克《為成果而管理》）

聚焦體現(xiàn)在業(yè)務、品類、人群和渠道上，也體現(xiàn)在產品設計上。應該說，聚焦是一個商業(yè)哲學，應該滲透在所有運營活動里。

產品設計的聚焦做的最好的是小米公司。小米的產品設計理念是：滿足80%用戶的最重要的需求。

例如空氣凈化器，2013年空氣霧霾嚴重的時候，進口品牌都在5000元以上，國產品牌都在2000元以上。小米的空氣凈化器只賣899，性能和進口品牌一樣。

秘訣就是小米只關注除霧霾功能，其他的功能都舍棄了：除甲醛、增加香氛、除異味等等。

聚焦最核心性能的思路，為小米打造了很多爆款。爆款又給它帶來免費的關注和報道。聚焦核心優(yōu)勢，看似是縮小了市場，實則是做大了市場。

2002年的加多寶集團有紅茶、綠茶、涼茶的眾多產品，但是砍掉了盈利的紅茶綠茶業(yè)務。因為紅茶綠茶做不到數(shù)一數(shù)二，涼茶可以。涼茶的功能選擇持續(xù)在聚焦，聚焦一個預防上火的特性，即使它有祛濕生津潤燥等十幾種功能。

面向所有用戶滿足所有需求，這種做法反而分散了企業(yè)資源，使其無法在局部市場實現(xiàn)領先地位。

若不是以通用汽車為首的那些工業(yè)巨無霸提供廣泛適用于各種用途（包括公共汽車、輪船和火車頭等）的柴油發(fā)動機，康明斯幾乎不可能將自己限定在某個狹窄的、專業(yè)化的產品系列上，并據(jù)此取得成功。

通用電氣和西屋電氣的絕對市場占有優(yōu)勢迫使它們必須向所有客戶提供滿足各種用途的所有類型的發(fā)動機，這樣一來，它們的某些產品系列勢必處于邊緣地位乃至虧錢。（德魯克《為成果而管理》）

聚焦，是一個有趣的辯證法?？此圃诳s小，實則在做大，因為聚焦實現(xiàn)了競爭優(yōu)勢。只要你在一個項目上有足夠的優(yōu)勢，乘以全國14億市場和全球70億市場，都是巨大無比的。

第四個要素是協(xié)同。

德魯克提到過美國一家預制菜企業(yè)，在食品專賣店出售產品，目的是幫助那些廚藝不佳的主婦也可以輕松做出一桌晚餐。這個生意最終失敗了，因為在食品專賣店出現(xiàn)的都是那些熱衷花式廚藝的主婦，她們對這種面向大眾群體的包裝食品沒有興趣。

另一家企業(yè)把同樣的產品放在超市賣，反而找到了銷路。因為在超市出現(xiàn)的是大眾群體，她們對這種不費力氣就能解決問題的預制菜非常接受。

在這個例子里的啟發(fā)，是產品、人群和渠道的協(xié)同。

一個嬰童級的空氣凈化器，如果賣給居家人群就不合適，因為這種空氣凈化器為了保證空氣凈化的純度，只能適用有限空間。顧客不可能在廚房、臥室和客廳各放一個。

但是換一個渠道就很合適：月子中心。懷孕和產后的女性待在一個有限空間里，這個空間需要極高純度的空氣質量，這種空氣凈化器就適合她們。

協(xié)同的要素體現(xiàn)在組織之外，也體現(xiàn)在組織內。

2019年初，小米的戰(zhàn)略是“手機+智能物聯(lián)網(wǎng)”。2020年8月，小米的戰(zhàn)略調整為“手機×智能物聯(lián)網(wǎng)”。

加號改為乘號，有何不同呢？雷軍用一款799元的滾筒洗衣機來舉例，相比其他洗衣機廠家，小米的這款產品價格厚道、用料實在，上市之后受到了歡迎。

但是雷軍認為這對小米公司的企業(yè)戰(zhàn)略沒有幫助。從小米的企業(yè)愿景看，799的洗衣機完全符合 “打造感動人心，價格厚道的產品” 的愿景。但是愿景不等于戰(zhàn)略。

雷軍說：

錯誤的本質在于，用加號連接并列的“二元業(yè)務核心結構”使得公司的戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)了失焦。

手機業(yè)務的增長和智能物聯(lián)網(wǎng)的增長似乎成了兩件事，讓智能物聯(lián)網(wǎng)相關業(yè)務群更加傾向于獨立的用戶數(shù)和連接數(shù)的提升，以及網(wǎng)站成交金額的增加，迷失了“手機”和“智能物聯(lián)網(wǎng)”共同構成的“智能生活”體驗的核心目標。

把加號改成乘號，是首先突出核心業(yè)務，同時強調不再是“簡單相加”，而是乘數(shù)效應。明確智能手機依然是核心業(yè)務，其他業(yè)務需要圍繞智能手機展開，以構建智能生活的強大生態(tài)。 （《小米創(chuàng)業(yè)思考》）

基于這個判斷，雷軍認為799的滾筒洗衣機對增進用戶使用體驗、為用戶提供獨特價值，以及建設科技生態(tài)沒有幫助。甚至是對公司品牌資產的一種稀釋與浪費。

在小米的協(xié)同實踐里能發(fā)現(xiàn)一個問題：協(xié)同意味著聚焦和舍棄。一個時空里只有一個主要矛盾，其他事項都要圍繞它展開，這就意味著舍棄。沒有舍棄，就形不成協(xié)同。

美國入侵阿富汗之后，想要把阿富汗改造成民主國家，同時要在阿富汗實現(xiàn)禁毒的目標。這兩個目標是矛盾的。

因為要建立民主國家，美國要解決阿富汗最大的軍事力量塔利班，塔利班是極端宗教組織，對女性極端不友好。要禁毒，就得跟塔利班合作，因為塔利班在2000年以宗教理由在阿富汗禁止毒品種植和交易。

要民主，塔利班是敵人。要禁毒，塔利班是合作伙伴。這兩個目標一起實現(xiàn)是不可能的，你不可能跟塔利班又合作又對抗。但是美國內部無法達成一致意見，什么都想要，最后什么也沒得到。

如果是波特幫助美國政府制定戰(zhàn)略，他會重復這段在《什么是戰(zhàn)略》中說過的話：

在戰(zhàn)略中，選擇不做什么與選擇做什么同等重要。

事實上，設定限制是領導者的另一項職能。決定企業(yè)服務于哪些目標客戶群、提供哪些產品品類、滿足客戶哪些需求，是戰(zhàn)略制定過程中的根本問題。

然而，決定企業(yè)不服務于哪些客戶或需求，以及不提供哪些特定功能或服務，也是戰(zhàn)略制定過程中的根本問題。

做不到舍棄，是戰(zhàn)略協(xié)同無法實現(xiàn)的一個原因。在組織內部做出舍棄的決定，意味著傷害到一些人的利益和自尊，多數(shù)人會因此而回避戰(zhàn)略選擇。

盲目追求增長，是戰(zhàn)略協(xié)同無法實現(xiàn)的另一個原因。追求利潤增長看起來總是對的，但是德魯克把增長分為三種類型：肌肉式增長、肥肉式增長和腫瘤式增長。

只有第一種增長是正確的，后兩種增長會破壞企業(yè)競爭力。

例如一個地產企業(yè)去做體育業(yè)務就是肥肉式增長，和它的核心競爭力無關的業(yè)務越多，企業(yè)就像一個肥胖患者一樣越來越臃腫。例如一個洗發(fā)水品牌去做涼茶業(yè)務就是腫瘤式增長，它的涼茶業(yè)務越好，它的洗發(fā)水業(yè)務就越差。因為顧客會擔憂其洗發(fā)水的功效性。

什么是肌肉式增長？一個電商企業(yè)推出支付業(yè)務、物流業(yè)務、投資業(yè)務，一個新能源汽車企業(yè)進入電池業(yè)務、航運業(yè)務、芯片業(yè)務。這都是肌肉式增長，因為支付、物理和投資業(yè)務都是為電商業(yè)務服務的。電池、航運和芯片也是為汽車業(yè)務服務的。

第五個要素是虛實。

在波特的理論體系里，重點是組織內部的運營活動。戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動。戰(zhàn)略定位的實質就是選擇與競爭對手不同的運營活動。

在中國企業(yè)的戰(zhàn)略定位實踐中，我們能看到組織外部的運用活動同樣重要。甚至在一些企業(yè)身上，外部的運營活動更加重要。

例如飛鶴奶粉，它的產地、工廠等內部運營活動都是沒有問題的，但是因為三聚氰胺事件之后顧客對國產奶粉普遍不信任，導致它的內部成本無法轉化為外部成果。

飛鶴奶粉首先是從顧客認知層面找到了突破口，突破了認知偏差的壁壘，解決了“虛”的部分的問題，它的“實”的部分才被顧客接受。

顧客認知狀態(tài)在很大程度上決定了企業(yè)的運營活動。

三聚氰胺事件之后，毒奶粉品牌退出市場，看起來是給飛鶴留出了市場空位。飛鶴也借此機會快速向南方市場鋪貨。但是南方顧客并不接受，因為他們認為所有的國產奶粉都不值得相信。

飛鶴退回長江以北之后，在2015年投入大量資源攻占北京市場，成為北京市場銷量第一之后，南方的經(jīng)銷商才愿意嘗試進貨。因為北京市場的勢能影響了他們的看法。

宣酒作為安徽宣城的一個小品牌，其戰(zhàn)略轉折點也是不惜代價拿下合肥市場。合肥是安徽省會，合肥的消費動向會帶動省內其他區(qū)域。

飛鶴和宣酒對高階市場的攻堅戰(zhàn)，其出發(fā)點就是為了影響顧客認知。實的東西在為虛的東西改變。

虛實的下一步是轉化。

當顧客認知發(fā)生作用的時候，品牌的溢價也產生了。就像一個人，你的形象一定要走在能力前面。如果你的能力是70分，那你最好看起來像90分。

企業(yè)也是，你的品牌一定要越高越好，你的產品一定成本越領先越好。品牌形象的高度和產品成本領先的低價之間，就是企業(yè)的利潤。或者說，認知領先和成本領先之間的反差越大，利潤就越高。

虛虛實實。有時候實的東西也可以轉化為虛的，真實的運營活動也可以轉化為顧客認知。例如小米的產品發(fā)布會，實在的部分是它的手機，虛的部分是它和蘋果華為的對比。

當小米和蘋果經(jīng)常同框出現(xiàn)的時候，顧客就會覺得小米是和蘋果差不多的東西。這個時候虛實之間就發(fā)生了轉化。

瑞幸咖啡和星巴克的關聯(lián)、真功夫和肯德基的關聯(lián)、蒙牛和伊利的關聯(lián)等等都是如此。定位理論稱之為關聯(lián)定位和重新定位。

第六個要素是增強。

前面說的那么多動作，目的都是為了實現(xiàn)這一步。當運營活動的實現(xiàn)增強性效果的時候，組織就達到了成本領先的效果。

例如你在華萊士買一只烤雞，價格比你在附近超市里買的沒烤好的雞還便宜。你在蜜雪冰城買一杯奶茶，比你自己買原料調配一杯還便宜。這個時候它們就是實現(xiàn)了成本領先，進入了真正的無爭地帶。

波特舉了西南航空的例子：只使用一種機型、只提供短途航班、只在遠離城市的地方建設機場、不提供餐食、不雇用年輕漂亮的空姐、只有經(jīng)濟艙等等。當這些運營要素開始相互增強的時候，西南航空就實現(xiàn)了成本領先。

因為成本低所以用戶多，因為用戶多所以成本更低。這些要素組成了一個飛輪，快速轉動起來的時候，競爭對手就無法追趕了。

國內企業(yè)里，小米、茶顏悅色和今麥郎也實現(xiàn)了成本領先。

小米聚焦于線上渠道，用“單品海量長周期”的爆款產品贏得了顧客和傳播資源。線上渠道降低了成本，包括傳播成本和渠道成本，成本降低保證了小米能推出性價比高的爆品。爆品又帶來更多的顧客。

茶顏悅色聚焦在長沙市場、聚焦有限產品、多開靈活度高的小店。因為店多，所以周轉快，所以成本低，所以性價比高。也實現(xiàn)了成本領先。

今麥郎推出一袋半和一桶半的方便面，加量不加價。這背后也有企業(yè)成本領先的支持：

地處河北小麥產區(qū)，原材料成本低，質量好；工廠在欠發(fā)達地區(qū)，用工成本低；今麥郎集團集中采購，對上游有議價能力；今麥郎集團產品多，除了方便面還有掛面、飲用水、飲料等產品，渠道成本低。

實現(xiàn)成本領先的組織，都有差異化和聚焦的特點。通過差異化避免和競爭對手直接競爭，獲得了暫時的生存空間，通過聚焦（聚焦線上、聚焦區(qū)域、聚焦單品、聚焦一個價格區(qū)間）和協(xié)同實現(xiàn)成本領先。

關于協(xié)同，波特稱之為“配稱”：

第一層面的配稱是讓各運營活動（職能部門）與總體戰(zhàn)略之間保持簡單一致性。一致性確保了各項活動的競爭優(yōu)勢能不斷累積，而不會減弱或自動消失。同時，一致性還使戰(zhàn)略更容易向客戶、員工和股東溝通，并且通過讓企業(yè)上下一心來改善執(zhí)行。

第二層面的配稱是指活動之間相互加強。比如便于生產的產品設計、低成本工廠布局、大批量采購降低采購成本、通過內部生產部件等一些列活動的相互加強，則更能獲得低成本優(yōu)勢。

第三層面的配稱突破了各項活動之間的相互加強，我把它稱為投入最優(yōu)化。

體現(xiàn)在外部的競爭優(yōu)勢源自企業(yè)內各項活動形成的整體系統(tǒng)。各項活動之間的配稱可以大幅降低成本或者增加差異性。

單項活動的競爭價值，或者相關的技能、能力或資源，無法脫離系統(tǒng)或戰(zhàn)略而獨立存在。

對于有競爭力的企業(yè)，通過找出個體活動的優(yōu)勢、核心競爭力或者關鍵資源來解釋它們的成功都是誤導性的。事實上，這些優(yōu)勢貫穿于各個職能部門，彼此滲透。

第七個要素是節(jié)奏。

節(jié)奏意味著整體的把握。波特也認為，競爭優(yōu)勢源自企業(yè)內各項活動形成的整體系統(tǒng)，單項活動的競爭價值，無法脫離系統(tǒng)或戰(zhàn)略而獨立存在。

例如美團不只是找準了空位，也有趨勢的敏感。當顧客從互聯(lián)網(wǎng)往移動互聯(lián)網(wǎng)遷移的時候，美團堅定地轉移到移動互聯(lián)網(wǎng)。但是這個轉移的過程不能早一步也不能晚一步，太早了會成為先烈，太晚了就錯過了最大紅利期。這就是節(jié)奏的把握。

例如妙可藍多用奶酪開創(chuàng)了兒童健康零食之后，市場上很快出現(xiàn)了一個競爭對手妙飛。定位“0蔗糖奶酪棒，全國銷量領先”。當時整個市場都在流行0糖0脂0卡的概念，秒飛的戰(zhàn)略定位特別準確。

但是領導品牌妙可藍多很快封殺了妙飛的進攻戰(zhàn)，首先妙可藍多也推出0蔗糖產品，并且宣布奶酪棒銷量第一。然后在全國渠道上封殺妙飛，使其產品無法出現(xiàn)在貨架上。顧客在貨架上看不到妙飛產品，自然就不會相信它全國銷量領先。

整體把握不只是縱向的，也包括橫向的。

例如從4P來看，四個要素之間是相互影響的，而不是順序排列的關系。例如小米手機，它的推廣和渠道環(huán)節(jié)的成本極低，使得它可以在產品和定價層面獲得競爭優(yōu)勢。例如殺毒軟件360，它把殺毒軟件的價格設置為0，然后在推廣環(huán)節(jié)上賺錢。例如山姆會員店，它從會員費賺錢，把產品利潤設置為0，由此獲得了大量顧客。

在歸納經(jīng)驗中，特別危險的是唯一決定論。例如在國際政治中有地理決定論、文明決定論、信仰決定論、制度決定論、民族決定論等等，這些唯一決定論都會走向自己的對立面，給世界帶來巨大災難。

在商業(yè)世界中，也有類似的唯一決定論思維，好像抓住了哪個唯一要素就能一戰(zhàn)而定勝負。這也是錯誤的。

張瑞敏在《永恒的活火》中的觀點，可以作為本部分的觀點總結：

萬物之間沒有分離，只有相互糾纏。這怎么理解？有一句話讓我反復讀了很多遍，即“萬物沒有因果，只有關系”。我的理解是，我們首先不要從因果上去看萬物。

當我們遇到一個問題時，一定會先找到原因。但是往往在找原因的時候，這個事情就相互割裂了。其實人們應該學的是，從整體上看萬物是什么關系。將整體弄明白了，問題發(fā)生的原因也就清楚了。

這個就像佛學所說的“緣起性空”，因緣而起，自性為空。也就是說，所有的事物是各種因緣組成的網(wǎng)絡。