關(guān)于SaaS模式在中國的發(fā)展，網(wǎng)上出現(xiàn)多種聲音。Marteker近期采訪了一些行業(yè)專家，圍繞SaaS模式以及Martech在中國的發(fā)展提出獨(dú)特觀點(diǎn)。賽諾貝斯副總裁李喆認(rèn)為，SaaS可以分為場(chǎng)景化的SaaS、一體化的SaaS和功能化的SaaS，三者都有一定規(guī)模的市場(chǎng)。SaaS的核心是服務(wù)，不是單純的產(chǎn)品，目標(biāo)是客戶成功，讓大家享受服務(wù)帶來的成果。Martech在中國市場(chǎng)以資本驅(qū)動(dòng)開始，以技術(shù)驅(qū)動(dòng)走了很長(zhǎng)的時(shí)間，現(xiàn)在需要轉(zhuǎn)化成以客戶需求為驅(qū)動(dòng)的模式，才能夠打開一片新天地。下面是Marteker對(duì)李喆的采訪實(shí)錄：

賽諾貝斯副總裁 李喆

問：SaaS模式與Martech的結(jié)合是天生的嗎？SaaS模式適合中國市場(chǎng)嗎？

李喆：Martech的核心是通過技術(shù)去驅(qū)動(dòng)營銷，用SaaS模式還是別的什么模式，沒有必然聯(lián)系。只是SaaS會(huì)更容易迅速推向市場(chǎng)或者目標(biāo)客戶，所以被首選了。

至于SaaS適不適合中國市場(chǎng)，我認(rèn)為中國市場(chǎng)特別大，會(huì)包容各種各樣的業(yè)務(wù)模式。SaaS在中國一定是有市場(chǎng)的，只是市場(chǎng)規(guī)模大和小的問題。中國有十幾億人口，如此龐大的人口帶來的很明顯的特征，是需求差異特別大。SaaS模式在歐美市場(chǎng)可以占據(jù)百分之七八十的規(guī)模，但在中國這樣具有龐大人口基數(shù)以及地域差異的巨大市場(chǎng)環(huán)境下，未必只有一種SaaS模式，能夠覆蓋百分之七八十的市場(chǎng)。在不同的區(qū)域或者行業(yè)，應(yīng)該存在多種SaaS形式。

SaaS或者營銷技術(shù)本身應(yīng)該分層，就像我們做客戶分層一樣，客戶在營銷上的某些訴求，以營銷棧的視角來看，越往上的需求就越適合用SaaS的服務(wù)來實(shí)現(xiàn)，越往下就應(yīng)像OP或者是完全定開的方式實(shí)現(xiàn)。我?guī)е@個(gè)初步想法，進(jìn)入到很多我們服務(wù)客戶的實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)這個(gè)趨勢(shì)比較明顯。以CDP這種產(chǎn)品為例，在2018年前后提出來的時(shí)候，有廠商提出可以以SaaS模式提供服務(wù)，但我們發(fā)現(xiàn)制造業(yè)里絕大多數(shù)購買CDP的客戶，都采用了OP模式。他們不認(rèn)為數(shù)據(jù)能夠放到一個(gè)SaaS平臺(tái)上，更希望放在獨(dú)立平臺(tái)和私有云上。汽車行業(yè)也是如此。

現(xiàn)在來看，越來越多的B2B廠商嘗試自己構(gòu)建、開發(fā)、定制CDP。很重要的原因在于技術(shù)和公司業(yè)務(wù)高度結(jié)合的時(shí)候，要求的靈活度以及個(gè)性化就會(huì)特別強(qiáng)。這時(shí)候企業(yè)自身來開發(fā)，往往更有效，而且ROI更高。我們?cè)谌ツ昴甑酌黠@感覺到這一趨勢(shì)，絕大多數(shù)企業(yè)開始嘗試自己的技術(shù)團(tuán)隊(duì)做充分定制，當(dāng)然也可能有一些變通的辦法，比如買斷某些產(chǎn)品來做定制。所以我發(fā)現(xiàn)跟業(yè)務(wù)越貼近的訴求，越不可能用SaaS的方式來實(shí)現(xiàn)。

營銷技術(shù)的上層靠近消費(fèi)者或觸達(dá)最終客戶的層面，用SaaS來做是比較合理的，也是明確存在市場(chǎng)的；越往下走，例如數(shù)據(jù)等基礎(chǔ)設(shè)施，SaaS就不一定合適。從最近兩年的實(shí)踐來看，包括業(yè)界對(duì)數(shù)據(jù)的安全性、合規(guī)的要求越來越高，更應(yīng)該采用OP的方式，甚至可能不應(yīng)該用成型的產(chǎn)品方式來做。

問：你提到多種SaaS形式存在，請(qǐng)解釋具體有哪幾種SaaS？

李喆：我主要負(fù)責(zé)B2B領(lǐng)域，在這個(gè)領(lǐng)域，對(duì)所有的B2B企業(yè)營銷來說，SaaS都有它的價(jià)值所在。有一種形態(tài)是一體化的這種SaaS的模式，一些營銷能力比較齊全的客戶，可能需要這種SaaS服務(wù)；還有一些場(chǎng)景化的SaaS服務(wù)，比如專注于直播的，專注于表單的，專注于線下活動(dòng)管理的，這些從營銷的觸達(dá)方式來做的分類，他們依然會(huì)有很大的市場(chǎng)。

在中國市場(chǎng)，針對(duì)營銷這個(gè)層面，以分層的方式來看，場(chǎng)景化的SaaS，一體化的SaaS，甚至是功能化的SaaS，都有存在價(jià)值，有一定市場(chǎng)規(guī)模。三種模式各有側(cè)重點(diǎn)。從賽諾貝斯的實(shí)踐來看，對(duì)于企服類、科技類客戶，一體化SaaS更適合，因?yàn)樗麄兊臓I銷是成體系地推動(dòng)，需要有一體化SaaS來支撐；對(duì)于傳統(tǒng)些的B2B企業(yè)，需要功能化的SaaS，比如管理活動(dòng)，管理微信，等等。

現(xiàn)在我接觸SaaS圈的這些朋友來看，大家一旦定義了一個(gè)賽道——做SaaS產(chǎn)品，就會(huì)想做的全量性的覆蓋，想把這些市場(chǎng)都吃下，關(guān)聯(lián)的客戶都應(yīng)該在目標(biāo)范疇之內(nèi)。但實(shí)際上這些目標(biāo)客戶是要去做深入的、精細(xì)的細(xì)分。

今年我們參加了一些線下展會(huì)，發(fā)現(xiàn)很多傳統(tǒng)企業(yè)都在用工具型SaaS收集數(shù)據(jù)。剛開始我們特別不理解，認(rèn)為收集數(shù)據(jù)之后應(yīng)該統(tǒng)一管理對(duì)吧？從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看應(yīng)該一體化SaaS更適合場(chǎng)景。實(shí)際上，站在企業(yè)角度來看，會(huì)發(fā)現(xiàn)類似ODM的廠家，組織架構(gòu)上就是銷售、采購、生產(chǎn)三個(gè)部門，訴求就是銷售拿到客戶訂單，通過采購排期，由生產(chǎn)來做，其實(shí)沒有營銷部門或者傳統(tǒng)意義上大市場(chǎng)部的存在，他只需要在特定場(chǎng)合通過展會(huì)把這些信息收集回來，交給后面的鏈條來處理就可以，這時(shí)候沒必要上一體化，只要能夠保證每參加一個(gè)展會(huì)或特定活動(dòng)，準(zhǔn)確獲取數(shù)據(jù)就OK，功能化SaaS足以滿足訴求。對(duì)于這類SaaS廠商來說，最大的挑戰(zhàn)就是如何能找到這種客戶。

問：SaaS公司如何服務(wù)好KA客戶？

李喆：對(duì)于KA客戶來說，如果我們把SaaS定義為一種單純的產(chǎn)品，會(huì)面臨非常大的挑戰(zhàn)，客戶會(huì)有大量的定制化的訴求，而且是頻繁變化的訴求?？萍碱惼髽I(yè)基本每個(gè)財(cái)年都會(huì)做一次組織架構(gòu)的調(diào)整，甚至可能在一個(gè)財(cái)年之內(nèi)調(diào)整兩次，業(yè)務(wù)一旦變化，營銷的策略和需求就會(huì)發(fā)生變化。如果我們想用標(biāo)準(zhǔn)化的SaaS定義為應(yīng)對(duì)的話，一定會(huì)面臨巨大挑戰(zhàn)。、

因此對(duì)KA客戶來說，SaaS在狹義的產(chǎn)品之上應(yīng)該還有一層內(nèi)容。之前合作的友商和我特別說到，他們自己內(nèi)部交流會(huì)說我們賣的是產(chǎn)品，不是服務(wù)。我的觀點(diǎn)是說SaaS本身就是軟件即服務(wù)，它的核心是服務(wù)，不是單純的產(chǎn)品。我們的目標(biāo)是客戶成功，讓大家享受服務(wù)帶來的成果，服務(wù)如何用產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)？

有兩種可能，一種是品牌方自己能夠理解清楚這件事，我需要的是解決問題，這種解決通過產(chǎn)品可以做到；但是我認(rèn)為不管是KA客戶還是很多非KA客戶都有一個(gè)問題，對(duì)產(chǎn)品的理解都會(huì)有偏差，或者不能夠把產(chǎn)品翻譯成他的業(yè)務(wù)，這個(gè)時(shí)候中間需要有一層服務(wù)存在。服務(wù)和產(chǎn)品都在SaaS的范疇之內(nèi)，我要幫助客戶用好我的產(chǎn)品，產(chǎn)品只是SaaS的一部分。完整的SaaS應(yīng)該是產(chǎn)品加服務(wù)，這才是正確的模式，這一點(diǎn)在中國市場(chǎng)表現(xiàn)得尤其明顯。

我最近看了一篇文章，說到中國企業(yè)發(fā)展經(jīng)常出現(xiàn)的趨勢(shì)，剛開始成長(zhǎng)的時(shí)候，會(huì)特別明顯地圍繞客戶做事情，如何去滿足客戶；到了一定規(guī)模，就會(huì)偏向于自身建設(shè)，決定我應(yīng)該去怎么構(gòu)建我的銷售部門，怎么去構(gòu)建客戶成功體系，往往脫離客戶的實(shí)際情況，按照自己的業(yè)務(wù)訴求，降本增效，開源節(jié)流，等等。某種程度，企業(yè)有時(shí)是在臆想客戶的訴求。

中國市場(chǎng)上，很多客戶其實(shí)不善于用產(chǎn)品，但并不能否認(rèn)產(chǎn)品對(duì)他的業(yè)務(wù)沒有幫助。從客戶成功的角度來說，我應(yīng)該幫助客戶用好產(chǎn)品，可以以服務(wù)的方式，用我的產(chǎn)品提供服務(wù)。這是這幾年賽諾貝斯實(shí)踐中特別強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)，產(chǎn)品不是我們SaaS的唯一，產(chǎn)品只是基礎(chǔ)，產(chǎn)品與服務(wù)的結(jié)合才是完整的呈現(xiàn)。

總而言之，SaaS核心的關(guān)鍵是要服務(wù)好客戶，而不是讓客戶來適應(yīng)我們的服務(wù)。

問：客戶不善于用產(chǎn)品的原因是什么？

李喆：說起來有些矛盾，我覺得兩種情況都可能導(dǎo)致這種局面，一種是人員不斷變化，一種是人員固話。首先說人員不斷變化的情況，如果市場(chǎng)部人員流動(dòng)性很強(qiáng)，而不同年齡段之間又存在代溝——以媒體閱讀習(xí)慣為例，70后習(xí)慣于報(bào)紙和雜志，80后用的比較多的是新聞網(wǎng)站，90后偏愛頭條、微博，00后則迷戀抖音——一旦人員持續(xù)頻繁流動(dòng)，部門缺乏交流與積累，特別是代際之間的交流。某些年齡段的人對(duì)產(chǎn)品的使用可能有天生的不適應(yīng)。

另一種是流動(dòng)性不強(qiáng)的企業(yè)，固化于原有的工作模式，抗拒任何新鮮的事物，這和媒體變遷是一樣的，需要經(jīng)過一段時(shí)間，使用者才能突破障礙。

我們?cè)?jīng)接觸某個(gè)客戶，有特別明顯的這項(xiàng)特質(zhì)。我們做了很多次培訓(xùn)，告訴他怎么發(fā)推文，他不敢點(diǎn)按鈕，很怕一旦點(diǎn)錯(cuò)會(huì)出現(xiàn)問題，因?yàn)楹退郧暗墓ぷ鞴?jié)奏和模式完全不同。

我曾經(jīng)和一個(gè)京東的朋友交流，他剛進(jìn)入京東的時(shí)候特別不適應(yīng)，所有的人都比他年輕十幾、二十歲，非常熟練使用系統(tǒng)，他作為領(lǐng)導(dǎo)反而很頭疼，開始特別有沮喪感，覺得跟不上時(shí)代潮流。但是接下來他發(fā)現(xiàn)，對(duì)于操作之后形成的數(shù)據(jù)，如何解讀它和業(yè)務(wù)的關(guān)系，小朋友們完全沒有概念，他則毫無違和感，能夠進(jìn)行指導(dǎo)。小朋友們是伴隨著各種系統(tǒng)成長(zhǎng)起來的，已經(jīng)形成了習(xí)慣；而這位朋友所有的精力和思路是圍繞數(shù)據(jù)分析業(yè)務(wù)，自然會(huì)有偏差。所以這些用不好產(chǎn)品的人，之前的職業(yè)經(jīng)歷不是基于產(chǎn)品來完成的，自然會(huì)有不適應(yīng)，不太理解產(chǎn)品的邏輯。當(dāng)然很多SaaS產(chǎn)品本身設(shè)計(jì)上也有問題，特別是有代溝，00后設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品模式和80后、70后設(shè)計(jì)的產(chǎn)品感覺就是不一樣。

問：SaaS模式在中美兩國的發(fā)展差異是什么原因？

李喆：可能跟中美企業(yè)近代的發(fā)展歷程差異有關(guān)，比如民營中小企業(yè)存在時(shí)間長(zhǎng)短的差異。從咱們國家的發(fā)展來看，建國之后主要是國營企業(yè)，改革開放后才開始有民營企業(yè)不斷出現(xiàn)，經(jīng)營方式和國營、國有為主的經(jīng)營方式不一樣。這種民營企業(yè)的經(jīng)營方式從改革開放到現(xiàn)在持續(xù)40多年的時(shí)間。而美國企業(yè)發(fā)展，從工業(yè)革命開始有超過百年的積累，一直在持續(xù)發(fā)展，存活下來的企業(yè)經(jīng)歷并適應(yīng)過中間發(fā)生的每一種變化與變革；而咱們其實(shí)有點(diǎn)跳躍，或者說積累的不夠，所以在對(duì)技術(shù)的期盼和理解上會(huì)出現(xiàn)差異，這可能是一個(gè)因素所在。

除此以外還有客戶的使用習(xí)慣問題。舉個(gè)例子，ETL是營銷技術(shù)中一項(xiàng)并不算大的功能，在美國硅谷就會(huì)出現(xiàn)E是一項(xiàng)SaaS服務(wù)，T是一項(xiàng)SaaS服務(wù)，L是一項(xiàng)SaaS服務(wù)；而在中國，ETL則只會(huì)是單個(gè)SaaS中的一個(gè)功能模塊。國內(nèi)企業(yè)從保險(xiǎn)的角度來說，都要在我的控制范圍之內(nèi)，我們招標(biāo)的時(shí)候，甲方要求ETL一定要具備什么樣的功能。所以就出現(xiàn)了對(duì)SaaS的訴求是需要所有的功能隨時(shí)候命，即便是只有很短的時(shí)間使用這項(xiàng)能力——就像ETL其實(shí)在一天中只有一個(gè)時(shí)間段來使用，但必須有ETL，而不能說ETL用別的SaaS服務(wù)來對(duì)接。

問：你認(rèn)為Martech中國的發(fā)展是資本驅(qū)動(dòng)還是客戶需求的驅(qū)動(dòng)還是技術(shù)驅(qū)動(dòng)？

李喆：從實(shí)際情況來看，是資本驅(qū)動(dòng)。資本在中國市場(chǎng)催生了Martech的訴求，但是正在向客戶驅(qū)動(dòng)的角度轉(zhuǎn)化?；蛘哌@么說，資本先開了個(gè)頭，促進(jìn)了后面的發(fā)展，中間經(jīng)歷了技術(shù)驅(qū)動(dòng)的過程。

在目前經(jīng)濟(jì)下行的階段，為了實(shí)現(xiàn)突破，一定要向以客戶需求為驅(qū)動(dòng)去轉(zhuǎn)化。就像我前面舉的例子：市場(chǎng)本質(zhì)需要的是基于產(chǎn)品的服務(wù)而不是單純的產(chǎn)品，后者可能會(huì)過于以我為主，沒有考慮客戶到底要什么。我們要深刻意識(shí)到客戶需要的是解決問題，是廣義的服務(wù)，否則就背離了以客戶為中心的理念，是沒有前景的。

我們是以資本驅(qū)動(dòng)開始，以技術(shù)驅(qū)動(dòng)走了很長(zhǎng)的時(shí)間，現(xiàn)在需要轉(zhuǎn)化成以客戶需求為驅(qū)動(dòng)的模式，才能夠打開一片新天地。

問：相比較美國同行，中國的Martech和Adtech公司為何難成獨(dú)角獸？

李喆：很多時(shí)候大家對(duì)SaaS這種形式，在中國市場(chǎng)的規(guī)模應(yīng)該有多大，可能有理解或認(rèn)知上的偏差。造成很多公司上市之后，表現(xiàn)并不好，也就是期望值過高，外溢太多，想占領(lǐng)市場(chǎng)的份額過大。外溢太多的一個(gè)必然要背負(fù)的包袱，就是邏輯會(huì)被挑戰(zhàn)，或者顯得不那么有邏輯，估值肯定不高。一家企業(yè)如果估值達(dá)到很高，一定有清晰的商業(yè)邏輯和市場(chǎng)邏輯，能夠被推演出來的。但現(xiàn)在，中國市場(chǎng)SaaS服務(wù)的邏輯不清晰，甚至很多時(shí)候是模糊的。

很多SaaS公司其實(shí)做不到那么大。剛剛提到了一體化、場(chǎng)景化和工具化三種SaaS，大家都想成為一體化的SaaS，也是這樣游說資本；實(shí)際上中國市場(chǎng)以現(xiàn)在的情況來看，也許50%客戶需要的其實(shí)是功能化的和場(chǎng)景化的。產(chǎn)品和需求有巨大的偏差，如何彌合定位與能力中間的鴻溝，如何說服資本，一定是很有挑戰(zhàn)的問題。

SaaS公司一定是要做細(xì)分。從資本角度來看，市場(chǎng)規(guī)模要描述清楚，邏輯清晰。否則資本不相信你能做成。實(shí)際上按照剛才那種做法，也確實(shí)很難做成。

問：請(qǐng)你談?wù)剬?duì)于Martech賽道在AI的加持下整個(gè)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的判斷？

李喆：我個(gè)人非常看好AI，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，它一定是顛覆性的改變。但從短期來看，大家對(duì)它期望值過高。很多同事、朋友都在聊AIGC，我就說了一個(gè)觀點(diǎn)，你敢不敢把AIGC的東西直接推向客戶，你不敢，你還是要有人審核，所以它終究只是效率的提升。原來我們可能要三、四個(gè)小伙伴寫文章，現(xiàn)在變成只要兩個(gè)小伙伴就能寫文章；或者說原來兩個(gè)小伙伴一周寫十篇，現(xiàn)在能寫二十篇了。這只是效率的變化。它不是根本性的變化。根本性的變化應(yīng)該發(fā)生在哪？我認(rèn)為這是個(gè)開放的話題，大家都應(yīng)該去探索。

從我自己的想法來看，從ChatGPT的角度來說，它本意是Generative Pre-trained Transformer這個(gè)模型，下一步從Martech的角度應(yīng)該來思考如何替換G，Pre-trained Transformer這個(gè)模型已經(jīng)被驗(yàn)證是可行的，但不應(yīng)該僅僅用在內(nèi)容生成上，或者說內(nèi)容生成只是G的一個(gè)方面，應(yīng)該有更多的G，比如說business opportunity的generation?？梢詠砜紤]如何向這種方向轉(zhuǎn)化。接下來就要考慮如何挖掘數(shù)據(jù)的價(jià)值，預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)的前景和機(jī)會(huì)，這是我考慮的相對(duì)比較落地的做法。

另一個(gè)方向，中國有14億人口，需求很個(gè)性化。但是如果AI大面積滲透進(jìn)入我們的業(yè)務(wù)流程，標(biāo)準(zhǔn)化的可能性就更大了。這時(shí)候我認(rèn)為類似于現(xiàn)在歐美的SaaS服務(wù)體制，會(huì)順理成章進(jìn)入市場(chǎng)。但這個(gè)過程如何變遷，我確實(shí)沒想太清楚，但是我隱隱感覺AI會(huì)讓大家的行為思考和認(rèn)知趨同。如果出現(xiàn)這個(gè)情況，可能就是SaaS最初所提出的設(shè)想，它在中國被推行的可能性越來越大。

總而言之，AI對(duì)于Martech來說是個(gè)機(jī)會(huì)。從技術(shù)角度來說，AI所帶來的一種變化是效率的提升，還有一種變化應(yīng)該是顛覆性的、完全改變大家的作業(yè)模式——前者已經(jīng)很明顯，后者暫時(shí)還沒有看到。此外，效率提升終究會(huì)有天花板。我們還是期盼顛覆性變化的產(chǎn)生，這對(duì)于Martech廠商應(yīng)該就是一個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)。

問：今年經(jīng)濟(jì)不太景氣，對(duì)Martech公司會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響？

李喆：打個(gè)比方，斯巴達(dá)勇士的培養(yǎng)方式，把一堆小孩扔到山上，誰最后存活誰就成了勇士。艱難環(huán)境往往讓有毅力、有潛力的行業(yè)與企業(yè)充分發(fā)展，強(qiáng)身健體。過去5年，Martech市場(chǎng)情況好，發(fā)展有很多畸形和不完善的地方。進(jìn)入到相對(duì)艱難時(shí)期，反而會(huì)讓所有從業(yè)人員真真正正去思考，認(rèn)真打磨產(chǎn)品、服務(wù)和技術(shù)。目前的局面就像紅軍長(zhǎng)征到達(dá)陜北，只剩2萬多人，但也是絕對(duì)的骨干和精英，思想認(rèn)知完全統(tǒng)一，爆發(fā)出的力量不可小覷。

對(duì)于SaaS企業(yè)和Martech公司來說，當(dāng)下是錘煉的好機(jī)會(huì)。在以往沒有那么大經(jīng)濟(jì)壓力的時(shí)候，大家可能不是圍繞營銷技術(shù)本身在做事，可能出現(xiàn)一些曲解和變形；到了這個(gè)時(shí)候，曲解和變形沒有生存的空間，真正給企業(yè)帶來價(jià)值的東西才會(huì)被留存下來，Martech公司才能持續(xù)發(fā)展。大浪淘沙過后，當(dāng)經(jīng)濟(jì)上行的時(shí)候，剩下的就是高質(zhì)量的營銷技術(shù)玩家了。