“月薪兩萬(wàn)不敢在老鄉(xiāng)雞點(diǎn)三個(gè)肉菜?！?/span>

新中式快餐價(jià)格虛高的話題火了，以“吃飽”作為剛需的工作餐，竟也被“消費(fèi)升級(jí)”了。

這些年，中式快餐連鎖品牌席卷一般，在商場(chǎng)里不斷擴(kuò)張。尤其在魔都，許多新中式快餐品牌在寫(xiě)字樓旁的商場(chǎng)B1層生根發(fā)芽，有“米派”的大米先生、胡子大廚；“面派”的馬記永、陳香貴；“粉”派的阿香米線、小滿手工粉。

不同于上一代的“去廚師、去廚房”的中央廚房工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的打法，如真功夫、臺(tái)式鹵肉飯（四海游龍、永和大王）、日式快餐（味千拉面、吉野家）、李先生牛肉面大王等。

新式中式快餐品牌撐起“品質(zhì)化”的大旗，是要在周邊環(huán)境、裝修、服務(wù)、菜品和營(yíng)銷(xiāo)上做一個(gè)“五邊形戰(zhàn)士”，而缺少的那一“邊”就是價(jià)格。

過(guò)去街邊店現(xiàn)炒現(xiàn)做模式，越來(lái)越多地搬進(jìn)商場(chǎng)，搬進(jìn)明廚，搬進(jìn)視覺(jué)更好的門(mén)店里。

這也意味著，在一線城市工作、原本工作餐價(jià)格帶在20元-30元（超過(guò)25元都得好好想想）的我們，走進(jìn)商場(chǎng)點(diǎn)一份“一素一葷一湯”的“吃飽組合套餐”，價(jià)格就輕松破40元大關(guān)，達(dá)到甚至超過(guò)麥當(dāng)勞、肯德基的價(jià)格帶。

沒(méi)有對(duì)比，就沒(méi)有感知。

要知道，我們?cè)谛^(qū)門(mén)口的千里香餛飩、菜飯骨頭湯、隆江豬腳飯、淮南牛肉湯和桂林米粉等吃一頓，價(jià)格就在十幾塊或二十塊出頭。

所以，當(dāng)我們刷著“工地食堂‘15塊錢(qián)40道菜’”、“街邊牛肉面10年沒(méi)漲價(jià)”和“川師大食堂兩葷一素3.8元”等視頻，看著眼前三四十塊錢(qián)一碗的牛肉面時(shí)，口水不禁從眼角流了出來(lái)......

為什么從寫(xiě)字樓商場(chǎng)，到小區(qū)門(mén)口街邊店，同樣是中式快餐，為什么價(jià)格會(huì)差上一倍多？

這里面的“賬本”和“痛苦”，也許只有那些新中式快餐企業(yè)的CEO們，最為感同身受。

餐飲，是沒(méi)有什么“輕資產(chǎn)模式”可言的。

在餐飲江湖里，跑馬圈的哪是地，那是燃燒利潤(rùn)的火坑啊。

君不見(jiàn)，本著“讓更多員工能晉升店長(zhǎng)，然后買(mǎi)得起房”的張勇，也不得不關(guān)掉了300多家海底撈門(mén)店，把門(mén)店規(guī)模退回到1000家出頭。

而翻開(kāi)他們家2022年度財(cái)報(bào)，光是海底撈原材料成本、員工成本這兩項(xiàng)，占總營(yíng)收的比例高達(dá)80%，前年這一數(shù)字為79.9%。要不是靠著“降本增效”，可有可無(wú)的菜品能砍就砍，關(guān)掉的門(mén)店的員工只發(fā)基本工資，讓員工主動(dòng)請(qǐng)辭，什么牛肉粒、美甲服務(wù)和生日歌等等，一刀下去全斬了。

否則，去年年度財(cái)報(bào)的數(shù)據(jù)會(huì)更難看。

可能砍著砍著，餐飲老板們自己也就習(xí)慣了。

餐飲規(guī)模做大了，模式做重了，就會(huì)反映在成本結(jié)構(gòu)上，是讓餐飲人膽寒的三座大山——原材料、人力和房租。

因?yàn)樾轮惺娇觳投嗔藗€(gè)“新”，這也就是意味著，對(duì)食材品質(zhì)的嚴(yán)控，會(huì)增加原材料成本（巴奴19元5片的“富硒土豆”就登上過(guò)熱搜）；進(jìn)駐核心商圈商場(chǎng)，配合著畸形的商業(yè)地租（一線城市的商業(yè)地產(chǎn)是為數(shù)不多的優(yōu)質(zhì)標(biāo)的），會(huì)拉高租金成本；把廚師又“請(qǐng)回”到店里，以及對(duì)“服務(wù)品牌”的投入，加重了人力成本（包括培訓(xùn)、督導(dǎo)、社保和管理成本）的支出。

再把裝修、水電、折舊和稅收等算上，雖然我們吃到的工作餐變貴了，但品牌是一點(diǎn)沒(méi)多掙，甚至利潤(rùn)還不斷縮減。

以三次向港交所遞表的鄉(xiāng)村基為例（旗下有鄉(xiāng)村基、大米先生兩個(gè)餐飲品牌），根據(jù)招股書(shū)披露的信息，其在2022年?duì)I收達(dá)47.06億元，凈利潤(rùn)為3083.8萬(wàn)元，凈利潤(rùn)率為0.66%。

在成本結(jié)構(gòu)上，原材料及耗材約20.20億元，約占總營(yíng)收的42.9%，行業(yè)均值為42%；員工成本就達(dá)11.74億元，占24.9%，行業(yè)均值為21%（餐廳工作人員占總員工數(shù)的90.2%）；租金、水電、折舊等費(fèi)用均超過(guò)1億元。

別小看只差個(gè)位數(shù)，或只差小數(shù)點(diǎn)后幾位，要知道餐飲的利潤(rùn)率是一點(diǎn)點(diǎn)擠出來(lái)的，得盯著賬本精打細(xì)算，任何出項(xiàng)會(huì)對(duì)本就利薄的餐飲企業(yè)，造成極大的影響。

對(duì)標(biāo)百勝中國(guó)，其2022年度營(yíng)收653億元人民幣（按財(cái)報(bào)公布節(jié)點(diǎn)匯率計(jì)算），凈利潤(rùn)率為4.62%，約為鄉(xiāng)村基的7倍。

而前后相繼遞表爭(zhēng)相上市的老鄉(xiāng)雞、老娘舅，也面臨著“餐飲擴(kuò)張，利潤(rùn)滑落”的困境，把時(shí)間線拉長(zhǎng)到近三年，這三家的平均凈利率不到4%，離行業(yè)均值的8%-10%，還有不少差距。

去年赴港上市獲批的楊國(guó)福，以超過(guò)99.9%加盟率，實(shí)現(xiàn)了近20%的凈利潤(rùn)率。

如果聚焦在加盟層面，在上海開(kāi)一家400平的老鄉(xiāng)雞門(mén)店，首期租金加裝修就得掏150來(lái)萬(wàn)。

除了“吃飯”，資本在2021年熱捧的“面館”，也迎來(lái)“閉店潮”，只得“茍著”。

在2021年新開(kāi)196家門(mén)店的陳香貴，品牌創(chuàng)始人姜軍曾放豪言，要在2022年開(kāi)350家門(mén)店，但截止到今年六月，它的營(yíng)業(yè)門(mén)店總數(shù)是203家；去年二月獲得騰訊投資的馬記永，再無(wú)融資消息；張拉拉關(guān)店率超四成，大概是馬記永、陳香貴的三倍……

“大風(fēng)大浪也經(jīng)歷過(guò)，但這次是最大的風(fēng)浪了?！?/span>

去年五月接受采訪時(shí)，陳香貴創(chuàng)始人姜軍如是說(shuō)道，真可謂一把辛酸淚。

現(xiàn)在有多“收縮”，前期擴(kuò)張就有多“膨脹”。經(jīng)歷上一輪擴(kuò)張后，有些新中式快餐企業(yè)關(guān)店退守，但也有些企業(yè)依舊“激進(jìn)”，畢竟這么多輪融資下來(lái)，資本幫你擴(kuò)大到這個(gè)規(guī)模了，你沒(méi)條件，也得創(chuàng)造條件IPO，更何況“沉默成本”和“創(chuàng)始人的野心”疊加下，企業(yè)只許“梭哈”，不能撤退。

正如鄉(xiāng)村基招股書(shū)上所寫(xiě)的，公司計(jì)劃在2025年年底前，再開(kāi)出760家-960家餐廳，其中營(yíng)收貢獻(xiàn)占比過(guò)半的大米先生是“主力”，其計(jì)劃新增門(mén)店達(dá)400家-440家，幾乎是把當(dāng)下規(guī)模翻一番。

光是要支撐起2024年的擴(kuò)張計(jì)劃，鄉(xiāng)村基就得投6.5億元-11.6億元。而鄉(xiāng)村基近四年的凈利潤(rùn)在2.2億元左右，而上一次融資還是2020年老朋友——紅杉資本的數(shù)億元融資。

雖然具體融了多少錢(qián)不知道，但去年兩度遞表都未獲得聆訊，以及今年四月遞表沒(méi)有下文，無(wú)疑能看出來(lái)鄉(xiāng)村基很缺錢(qián)。

港交所不予通過(guò)的原因，排行前三的無(wú)外乎：缺乏商業(yè)理?yè)?jù)支持集資需要（港股的錢(qián)不放心給你）、業(yè)務(wù)可持續(xù)性存疑（看不到未來(lái)“錢(qián)生錢(qián)”的可能）、不符合最低利潤(rùn)或最低現(xiàn)金流量規(guī)定（你太缺錢(qián)了）。

“2021年12月（新開(kāi)）38家，2022年1月（新開(kāi)）31家……2022年我們將不負(fù)中華第一面而繼續(xù)努力?！?/span>

這是去年年初，馬記永創(chuàng)始人洪磊發(fā)的一條朋友圈。

2021年，對(duì)于創(chuàng)立于上海的蘭州拉面品牌——馬記永來(lái)說(shuō)，滿是風(fēng)光。

當(dāng)年四月，為了擠進(jìn)馬記永的投資名單中，紅杉的投資人郭振煒拎著瓶紅酒，去“堵”洪磊的家門(mén)。在進(jìn)行了徹夜暢談后，郭振煒終拿到洪磊簽名的投資意向書(shū)，然后兩人去路邊攤吃了頓早飯。

自此，資本圈流出了“紅杉中國(guó)10億元估值投資馬記永”的故事，而后各種類(lèi)似“平均一家店估值1億”的類(lèi)似故事頻頻出現(xiàn)。

當(dāng)時(shí)，資本愁的是“錢(qián)送不出去”，一個(gè)新消費(fèi)，一個(gè)新中式快餐，火的一塌糊涂。而那些被資本簇?fù)淼男缕放苽儯拖袷欠谱拥膋ing。

一年后的2022年，好似冰火兩重天，資本“霜降”延續(xù)到現(xiàn)在，大撤退開(kāi)始了。

資本從“餐飲賽道”開(kāi)始撤退了。截至2023年6月30日，今年餐飲行業(yè)僅產(chǎn)生106筆投融資事件，比去年同期少了44起，更不及2021年同期。

資本的退場(chǎng)，“特殊時(shí)期”的確是最顯性的因素，而水面以下“冰山”更值得關(guān)注。

首先，消費(fèi)市場(chǎng)的繁榮，暫時(shí)看不到“信心回暖”的跡象，光看CPI走低的階段趨勢(shì)就能感知一二；

其次，“特殊時(shí)期”放大了餐飲行業(yè)“快速擴(kuò)張”的問(wèn)題，人力、稅務(wù)等合規(guī)性問(wèn)題顯現(xiàn)出來(lái)，餐飲行業(yè)的壁壘也沒(méi)有預(yù)想中那么高，無(wú)論是“大米先生”的現(xiàn)炒稱(chēng)重，還是馬記永的免費(fèi)續(xù)面，都可以被“拿來(lái)主義”，企業(yè)隨之陷入到同質(zhì)化和供給過(guò)剩中。

現(xiàn)存的大部分餐飲企業(yè)，多多少少存在上述的問(wèn)題，投資人沒(méi)法兒不猶豫。

在一個(gè)高度“卷”的市場(chǎng)，才能看到企業(yè)有無(wú)真正的壁壘；

最后，是觀念的變化。

過(guò)去，中餐新玩家們，“To B”和“To C”都不重要，“To VC”最重要。

資本看的是未來(lái)的成長(zhǎng)性。

在迷霧一樣的現(xiàn)在，資本不再“浪漫”了，看的是現(xiàn)金流和利潤(rùn)表現(xiàn)。

若按照“622”（60%的餐飲企業(yè)不賺錢(qián)；20%保底；20%賺錢(qián)）的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，能穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的餐飲企業(yè)是稀缺的標(biāo)的物，可他們偏偏不缺錢(qián)，除非資本能有一些特別的利益點(diǎn)，否則企業(yè)不太會(huì)接受融資。

在資本市場(chǎng)，這造成了餐飲企業(yè)的“頭部效應(yīng)”加劇，以及融資案例銳減。

往往VC和PE不太好時(shí)，才能驗(yàn)證出一門(mén)生意邏輯到底成不成立。在資本收縮周期中，那些通過(guò)降本增效修復(fù)資產(chǎn)負(fù)債表，并回歸穩(wěn)定現(xiàn)金流、利潤(rùn)流的餐飲企業(yè)，更擁有穿越周期的能力。

談到這，一臉老實(shí)地說(shuō)，餐飲行業(yè)，尤其是中式快餐選題，我不愿碰。

為啥？

一是，頭部玩家迭代太快了。如果你扒拉一張表，把十年前排TOP10的餐飲企業(yè)，和現(xiàn)在排TOP10的餐飲企業(yè)做對(duì)比，可能70%的企業(yè)都消失了。

今天大家贊賞的企業(yè)，明年可能就債務(wù)纏身了，很容易被打臉。

這就像和府撈面的創(chuàng)始人李學(xué)林所說(shuō)的：“餐飲業(yè)的短周期成功，可能是偶然間做了正確的事情，但要在市場(chǎng)變化的每個(gè)周期?，選擇性地做正確的事情，不是?件特別容易的事”。

二是，除了少數(shù)幾家會(huì)玩資本、互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)外，大多數(shù)餐飲企業(yè)很成熟，它的故事性沒(méi)有TMT和快消品那么強(qiáng)，很難寫(xiě)出花來(lái)。

這跟餐飲企業(yè)的估值邏輯強(qiáng)相關(guān)：

一方面，作為“彎腰撿鋼镚”的行業(yè)，餐飲企業(yè)主要是業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)型，資本對(duì)估值和流動(dòng)性不感冒；

大白話來(lái)說(shuō)就是，你當(dāng)下賺不賺錢(qián)，這個(gè)很重要。

但真正能賺到錢(qián)的餐飲企業(yè)，沒(méi)啥燒錢(qián)的業(yè)務(wù)邏輯，除非企業(yè)看上了一個(gè)巨大的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，否則對(duì)資本的渴望有限。

另一方面，好的投資，尤其是一級(jí)市場(chǎng)的投資，看的是“成長(zhǎng)性”；

要么，你是TMT那種類(lèi)型，玩的是“雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”（用的人越多，對(duì)每個(gè)人的價(jià)值越高）；要么，你走規(guī)模效應(yīng)，體量越大邊際成本越低，比如申洲國(guó)際這種。

餐飲走不了“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”，搞做大做強(qiáng)的“規(guī)模效應(yīng)”，邊際成本又會(huì)增加。

1987年，肯德基第一家中國(guó)大陸門(mén)店，開(kāi)在了北京前門(mén)。

當(dāng)時(shí)消費(fèi)者“魚(yú)貫而入”，這哪是什么快餐品牌，這是高端餐飲品牌，甚至有人在肯德基門(mén)店里辦婚禮，漂亮姑娘爭(zhēng)相求得肯德基的工作機(jī)會(huì)。

30多年過(guò)去了，肯德基已經(jīng)成了快餐標(biāo)配，甚至還給你搞個(gè)瘋狂星期四活動(dòng)。

當(dāng)然，餐飲企業(yè)可等不了10年，但中國(guó)餐飲的基本向好面不會(huì)變。

由此，新中式快餐的升級(jí)方向，大體是“老鐵沒(méi)毛病”。當(dāng)更多人改變了對(duì)“中式快餐”品類(lèi)的認(rèn)知，形成一定的品牌溢價(jià)，就能支撐起增長(zhǎng)曲線。

這背后更細(xì)的原因有三：散（打破“有品類(lèi)無(wú)品牌”，形成品牌效應(yīng)）；飽（大眾化餐飲充滿機(jī)會(huì)）；亂（互聯(lián)網(wǎng)+新基建創(chuàng)造機(jī)會(huì)）。

一，是“散”；

雖然市場(chǎng)隔三岔五，就要火幾家網(wǎng)紅餐廳店品牌。但中國(guó)餐飲連鎖率約17.38%，其余都是夫妻老婆店的天下。美利堅(jiān)和霓虹的餐飲連鎖化率均過(guò)半。

發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)就是我們未來(lái)的方向。

品牌化也好，連鎖化也好，最終指向的品質(zhì)化。

在中國(guó)市場(chǎng)中，餐飲“品質(zhì)化”的路徑，大多離不開(kāi)mall。

自2017年開(kāi)始的商場(chǎng)餐飲店“關(guān)店潮”，以及過(guò)去三年“特殊時(shí)期”的抄底機(jī)會(huì)，為餐飲店進(jìn)商場(chǎng)提供了機(jī)遇期。

2017年，全國(guó)一二線城市545家大型shopping mall中，關(guān)閉門(mén)店數(shù)達(dá)10087，其中餐飲觀店數(shù)量就占到36%，這一勢(shì)頭延續(xù)到了2019年，隨后的“特殊時(shí)期”也是同樣邏輯。

而再往前溯，馬爸爸在2016年拋出“新零售”，振臂一呼下，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新也涌向線下場(chǎng)景，也讓過(guò)去被互聯(lián)網(wǎng)“遺棄”的餐飲，開(kāi)始了雙向奔赴。

上一輪新中式快餐企業(yè)的擴(kuò)張，資本賭的是，品牌只要在商場(chǎng)跑通單店模式，就可以果斷下注，在細(xì)分品類(lèi)跑到第一。畢竟，商場(chǎng)門(mén)店數(shù)供給有限，你占了，我就沒(méi)了。

作為餐飲界的“抄底大師”，鄉(xiāng)村基創(chuàng)始人陳紅在08年金融危機(jī)時(shí)，在紅杉中國(guó)和SIG的“彈藥補(bǔ)給”下，就果斷盤(pán)下許多門(mén)店，進(jìn)而走出了重慶市場(chǎng)，兩年后登陸納斯達(dá)克（規(guī)模大了，問(wèn)題就暴露得更多了，后面退市自當(dāng)是后話）。

現(xiàn)在在商場(chǎng)遍地開(kāi)花的“新中式快餐店”，正在打破中式快餐“有品類(lèi)無(wú)品牌”窘境，而非是過(guò)去那種“街邊開(kāi)幾家小店，生意不錯(cuò)就行了”的認(rèn)知。

要知道，餐飲和一眾本地生活的邏輯，都是“供給決定需求”，你的門(mén)店在哪兒，決定了你的生意范圍（無(wú)論是堂食還是外賣(mài)），也決定了你的品牌調(diào)性。

因?yàn)椋?/span>門(mén)店即賣(mài)場(chǎng)，門(mén)店即branding，門(mén)店即溢價(jià)。

同樣一碗面，在食堂里賣(mài)，跟在商場(chǎng)里賣(mài)，用戶(hù)心理價(jià)位是不同的。

就像洪磊所說(shuō)：“新品牌就是新場(chǎng)景、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和品牌力結(jié)合而成的。路邊小吃再好吃，也無(wú)法和商場(chǎng)餐廳形成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，考慮市場(chǎng)時(shí)一定不要忽略消費(fèi)場(chǎng)景，這次融資的拉面品牌也確實(shí)是在消費(fèi)場(chǎng)景升級(jí)上做對(duì)了些事情。”

二，是“飽”；

煎炒烹炸蒸煮燉，魯川粵蘇閩浙湘……

整急眼了，高低給你來(lái)一段德云社貫口《報(bào)菜名》。

中餐的菜系和制作復(fù)雜度，不亞于中文六級(jí)對(duì)老外的沖擊。

這并不代表中餐就沒(méi)有連鎖化的可能。對(duì)于復(fù)雜的菜系，有各路走宴請(qǐng)和聚會(huì)的品牌。但另一條增量和規(guī)模更大的路線，肯定是“大眾化餐飲”路線。

占據(jù)七成以上快餐規(guī)模的中式快餐，消費(fèi)升級(jí)的大方向也不會(huì)變，只是會(huì)震蕩上揚(yáng)。那些容易連鎖、快速?gòu)?fù)制的中式快餐品類(lèi)，仍舊存在著機(jī)會(huì)。

這新中式快餐企業(yè)聚焦的拉面、現(xiàn)炒和米粉，都是數(shù)十年來(lái)在街頭巷尾被驗(yàn)證過(guò)的品類(lèi)。

“李超人”曾說(shuō)過(guò)，好的生意，是做所有人的生意。

能夠真正解決消費(fèi)剛需（吃飽），或者上癮性品類(lèi)，才能被稱(chēng)為“永恒的生意”。

世界任何一個(gè)角落，都需要碳水。

三是“亂”。

若在十年前，我要說(shuō)開(kāi)幾家餐飲店，估值就能做到1億一家店，你肯定會(huì)覺(jué)得我在無(wú)腦YY，沒(méi)人會(huì)相信這事兒。理由很充分：房子是租的，員工是不上社保的，賬目是不繳稅、不清晰的，口味是會(huì)快速變化的，技術(shù)是沒(méi)有門(mén)檻的等等。

在今天，這些都變成了現(xiàn)實(shí)。

誠(chéng)然，估值的潮漲潮落，往往讓人猝不及防，新中式餐飲也沒(méi)有根本解決“規(guī)模化陷阱”問(wèn)題。

但這些新玩家拓寬了規(guī)模邊界，擁抱資本是另一種“倒逼改革”，讓更規(guī)范的系統(tǒng)性能力——管理、運(yùn)營(yíng)和組織體系，得以實(shí)現(xiàn)；

互聯(lián)網(wǎng)人才和方法論的加入，能夠改良運(yùn)營(yíng)效率，革新餐飲行業(yè)，更容易跑通單店后實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制、就像瑞幸在開(kāi)出第一家門(mén)店前，就“養(yǎng)”著600個(gè)IT人員進(jìn)行系統(tǒng)咖啡，當(dāng)時(shí)這種投入是餐飲行業(yè)看不懂的。

供應(yīng)鏈、食品工業(yè)和商場(chǎng)渠道、數(shù)字化等基礎(chǔ)設(shè)施完善，將會(huì)賦能餐飲行業(yè)，就像當(dāng)年國(guó)家冷鏈基礎(chǔ)建設(shè)帶動(dòng)了生鮮電商的發(fā)展。

前段時(shí)間，我看了部電影《大創(chuàng)業(yè)家》，它講的是麥當(dāng)勞品牌發(fā)家史，也是麥當(dāng)勞創(chuàng)始人“Raymond Kroc”（下簡(jiǎn)稱(chēng)Ray），從理查德·麥當(dāng)勞、莫里斯·麥當(dāng)勞兩兄弟手中，“搶走”麥當(dāng)勞的故事。

上個(gè)世紀(jì)80年代，年過(guò)半百、“連續(xù)創(chuàng)業(yè)失敗者”的Ray，拜訪了他的客戶(hù)，也就是麥當(dāng)勞兩兄弟。感慨于麥當(dāng)勞的門(mén)店環(huán)境、經(jīng)營(yíng)效率和標(biāo)準(zhǔn)化程度，他毅然選擇把麥當(dāng)勞做成連鎖生意。

雖然麥當(dāng)勞兄弟同意了，但也對(duì)Ray警告道，他們兄弟曾嘗試過(guò)開(kāi)分店，但很難確保一致品控、就餐環(huán)境。兩兄弟中的一位，甚至因此氣病過(guò)一次。

簡(jiǎn)潔點(diǎn)來(lái)說(shuō)就是：無(wú)法把單店成功的偶然性，推及為連鎖門(mén)店成功的必然性。

Ray為了快速做出成績(jī)，便靠著自己的銷(xiāo)售技巧和魅力，“收割”了一波有錢(qián)朋友的加盟。但有錢(qián)人并未把門(mén)店當(dāng)做事業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)。他的有錢(qián)人朋友，把加盟生意當(dāng)做一款“理財(cái)產(chǎn)品”。

畢竟，沒(méi)有人買(mǎi)了基金，會(huì)“996”地盯著漲跌。

因此，松散的管理讓Ray一個(gè)頭兩個(gè)大。

隨后，Ray在偶然一次機(jī)會(huì)中，接觸到那些想創(chuàng)業(yè)，但苦于無(wú)門(mén)路的普通人。他們渴望成功的狀態(tài)，讓Ray看到了希望。他便將麥當(dāng)勞的加盟權(quán)，賣(mài)給了這些“個(gè)體戶(hù)”，并在門(mén)店規(guī)模、品質(zhì)要求之間，做出取舍。

最為典型的就是，將麥當(dāng)勞兄弟的“現(xiàn)制奶昔”替換成了操作簡(jiǎn)單、成本更低的“沖泡粉”。

擴(kuò)張期間，Ray和麥當(dāng)勞兄弟間充斥著互撕情節(jié)，但靠著“買(mǎi)地產(chǎn)-租給加盟商-收租金-買(mǎi)地產(chǎn)”的錢(qián)生錢(qián)模式，Ray積攢了雄厚財(cái)力，從麥當(dāng)勞兩兄弟手中的買(mǎi)斷了麥當(dāng)勞品牌。

在這個(gè)故事中，麥當(dāng)勞兄弟扮演的是“工匠角色”，他們的SOP細(xì)致到“薯?xiàng)l在多少度的油鍋里，要炸多少秒”。而Ray想的是在單店跑通的情況下，如何復(fù)制出更多合格的、口味一致的“麥當(dāng)勞”。

就像某位餐飲創(chuàng)業(yè)者所說(shuō)（大意），餐飲企業(yè)的核心是“團(tuán)隊(duì)基因”，餐飲人的基本素質(zhì)是“創(chuàng)新和學(xué)習(xí)”，至于技術(shù)和廚藝啥的，“可以抄嘛”。

這位創(chuàng)始人對(duì)自我能力的定位，也與Ray類(lèi)似。某些企業(yè)非常擅長(zhǎng)做“從0到1”，有很強(qiáng)的產(chǎn)品基因，但這位創(chuàng)始人擅長(zhǎng)做的是“從1到100”，畢竟“后端供應(yīng)鏈那么完善，沒(méi)必要啥都得搞懂”。

這是一個(gè)在“慢錢(qián)”和“快錢(qián)”之中，找到一條“更長(zhǎng)線、更大的錢(qián)”的擴(kuò)張路徑。

對(duì)于新中式快餐品牌而言，面對(duì)著勞動(dòng)密集型的行業(yè)基本事實(shí)，如何善用“資本杠桿”，而非被資本“裹挾”，以至于操之過(guò)急，是更為關(guān)鍵的命題。

而無(wú)論是餐飲行業(yè)，還是其他任何行業(yè)，最怕的在時(shí)間點(diǎn)上的供需錯(cuò)配，也就是在錯(cuò)誤的進(jìn)場(chǎng)時(shí)間，把錯(cuò)誤的創(chuàng)新推了出來(lái)。

當(dāng)然，作為一個(gè)純粹的消費(fèi)者，我不關(guān)心商業(yè)邏輯，只關(guān)心什么時(shí)候“新中式快餐能把價(jià)格打下來(lái)”，誰(shuí)來(lái)解決我攝入“碳水”的體驗(yàn)和性?xún)r(jià)比。

對(duì)我而言，選擇在工作日中午，去商場(chǎng)吃一碗40元的面，主要場(chǎng)景是和“飯搭子”一起去外面走走逛逛，這更像是基于“快餐”、“聚餐”之間的消費(fèi)場(chǎng)景，因?yàn)槲覕z入的不只是“碳水”，還有同事關(guān)系啊。

此外，很多家庭為單元的就餐場(chǎng)景，也出現(xiàn)在這些新中式快餐門(mén)店里。

跟人均動(dòng)不動(dòng)就一百多的、聚餐屬性的中餐店比起來(lái)，老鄉(xiāng)雞們的價(jià)格優(yōu)勢(shì)立馬有了，場(chǎng)景即溢價(jià)。

若單純?yōu)榱顺燥枺瑘F(tuán)券點(diǎn)外賣(mài)，去便利店、食堂，瘋狂星期四吃個(gè)9塊9黃金雞塊，哪怕自己帶飯，這不更香嘛。

*部分內(nèi)容參考自：
中式快餐困局：顧客“吃不起”，品牌不賺錢(qián) | 職業(yè)餐飲網(wǎng)

中國(guó)中式快餐連鎖白皮書(shū) | 歐睿國(guó)際

中式快餐行業(yè)深度：中餐優(yōu)質(zhì)賽道，成長(zhǎng)性與估值探討 | 中國(guó)銀河證券

餐飲與資本的底層邏輯 | 餐飲O2O