高更有一張著名的畫作。這個畫作特別有名的是他有三句話：我是誰？我從哪里來？我到哪里去。

企業(yè)一直追求增長，一直追求利潤，但是在數(shù)字化的新形勢下碰到了困難。所以從高更的智慧里，我們得到了一個啟示就是：傳統(tǒng)品牌到底是誰？

德魯克說企業(yè)的任務只有一個，不是賺錢，不是增長，而是創(chuàng)造顧客。

當企業(yè)能夠完成創(chuàng)造顧客的任務的時候，才有可能增長，才有可能賺錢。

所以新的任務擺在我們面前，我們要去問一問顧客又是什么呢？

傳統(tǒng)經濟學一直把顧客當成理性的存在，而事實上顧客真的那么理性嗎？

真的是時時刻刻總在權衡利弊的理性經濟人嗎？

兩個月之前，我們很多人都加入到一場瘋狂的搶藥運動當中去了。有的朋友可能搶了一兩百塊錢，有的朋友可能搶了一兩千塊錢。在座的各位估計也都參與了搶藥的運動。

現(xiàn)在我問一個問題，請問家里的藥吃完了的舉個手我看看？

哎呀，我本來想好了，如果有人舉手的話，我們就贈送他一套防疫物資，包括各種感冒藥，各種消毒紙巾，各種咳嗽藥。當然，球蛋白或者輝瑞的什么什么他韋是沒有的，況且大家這么年輕也用不上那個藥。

不過有人會跟我說，搶藥這件事情不能說明我們是非理性的。

沒關系，我也沒有打算說大家搶藥是非理性的，我們其實要看一看我們到底是怎么吃藥的。

有多少人是按照專家給你建議的治療指南去吃藥的呢？大家有沒有發(fā)現(xiàn)到后來有無數(shù)的關于布洛芬不能吃的內容嗎？事實上這完全取決于你的癥狀出現(xiàn)的時候，你心里慌還是不慌。

如果你心慌，你可能會吃三種或者十種或者更多，然后吃中毒了送醫(yī)院。剛開始的時候吃藥中毒的人比新冠癥狀嚴重送醫(yī)院的人還多。

如果你不慌，可能你什么藥都不吃。事實上卡尼曼、理查德泰勒等一群行為經濟學的專家們通過研究發(fā)現(xiàn)，消費者確實是非理性的。

有一個經典的案例，就是找一群人去做一個實驗。如果有一個商品零售價300塊，然后便宜15塊，但是需要多走20分鐘到另外一個商店去買，你走還是不走？

同樣有一個產品零售價50塊，便宜15塊，也是要走20分鐘到另外一個商店去買，你走還是不走？

我估計大家都猜到了，300塊的人大部分人都不走，而50塊零售價便宜15塊的大部分人都會走二十分鐘。

但事實上如果大家是理性的，那15塊錢其實是確定的。這真的是證明了我們確實是一種非理性的狀態(tài)，因為我們很理性的覺得15塊錢占300塊的比例太小了，不值得我跑。

而關于這個實驗的后續(xù)實驗，就是找了一群領慈善救濟金的人去進行了實驗。結果領慈善救濟金的人，大部分人多無視他的零售價是300還是50，都會因為便宜15塊而走那個20分鐘的路。

原因很簡單，領救濟金的人相對來說比較窮，所以15美金對于他來說可能相當于15個漢堡包，他參考的標準不再是300塊和50塊，而都是15個漢堡包。

所以，我們在這樣的實驗結果當中看到了消費者的非理性。因為不同的人，在不同的情況下，會采用不同的參考標準，最后作出非理性的決策。

環(huán)境和環(huán)境當中的線索是我們非理性的重要原因，事實上如果你進了一個餐館這個餐館里正放著成都的變臉，然后你拿起菜單，上面有辣子雞，有白切雞，有小雞燉蘑菇，你覺得你大概率會點什么菜呢？

同樣，如果你進了這家餐廳的時候放的是趙本山的二人轉，你想想你有可能會點什么樣的菜呢？

所以我們的決策總是被線索牽著走，而不是純粹的、理性地去權衡我的那兩個選擇到底有什么具體的差異。其實就是卡尼曼所說的快決策。

非理性的消費者經常用快決策，在生活當中迅速做出選擇，這才是事實的真相。

營銷者常常會認為消費者天然會需要買我們的產品。比方說通過某種分類說，這一類的產品有多少的市場份額，那一類的產品有多少的市場份額。

然后認為消費者其實有一個確定的需求，但事實上消費者之所以會雇用你的產品，只是因為他有一個任務需要完成。

克里斯坦森教授曾經講過一個故事，他說當他早上要開車一個小時去上班的時候，他通常會買一罐大大的奶昔，里面加了堅果啊，加了麥片。因為這樣他在開車的過程當中，既方便飲用，又不會像面包那樣弄臟了車。

但是如果他周末帶孩子去逛街的時候，他可能只會買一個小小的奶昔。因為如果是一個大的，那孩子就會在甜品店里面一直待著，那就不用逛街、不用看電影了。

但是如果他跟老婆去逛超市，那他可能會去買那個最有名氣的奶昔，或者說廣告打的最多的奶昔。因為在那樣的場景當中，決策的線索其實就是品牌印象。

所以消費者到底有什么樣的任務，以及消費者在決策場景中碰到什么樣的線索，會決定了消費者會有不同的需求?；蛘哒f消費者可能會被激發(fā)長尾的需求，從而做出不同的選擇。

在傳統(tǒng)品牌的經營當中，我們也會注意到場景、線索、消費者任務。

比方說我們可能拍一條廣告就是某個明星駕車去上班，然后喝奶昔的場景。

但是對于傳統(tǒng)品牌而言，我們會考慮最大的需求以及最常見或者叫最大的場景。因為這樣我們才能把我們標準化的產品賣給所有的人。

然而數(shù)字化的時代提供了新的數(shù)字平臺和數(shù)字工具，可以幫助我們在數(shù)字世界里面隨時發(fā)現(xiàn)某一個人的任務，同時安排場景線索，最后引起他相應的個性化的需求，最終實現(xiàn)新的消費。

大家應該還記得，李佳琪讓一個消費者買走好幾個場景當中不同色調的口紅吧，其實就是類似的原理。

事實上在疫情當中很多媽媽都吃了布洛芬，為什么呢？因為媽媽有任務，他需要給家人、孩子做飯，所以她必須要用布洛芬緩解自己的癥狀，保證自己能夠清醒的去照顧孩子。

然后很多孩子可能都沒陽，但是怎么樣的時候就被姥姥或者是媽媽逼著吃下了抗病毒口服液。為什么呢？

因為他們擔心孩子，認為抗病毒口服液也許能幫助孩子抵抗病毒。但如果你去問醫(yī)生，醫(yī)生會告訴你，不管是布洛芬、999感冒靈或者抗病毒口服液，都是在有了新冠癥狀以后進行治療，控制癥狀的產品，根本不存在什么預防不預防的說法。

我們用什么藥，其實取決于我們到底有沒有一個任務引發(fā)我們的欲望或恐懼。我們對新冠充滿了恐懼，所以我們也許會吃很多的藥，吃到中毒。

聽起來是不是很像炒股票，總是在欲望和恐懼當中來回震蕩，做出各種各樣的非理性的選擇。

事實上，作出非理性選擇的不僅僅是消費者，也包括營銷者。

過去的兩年里面，無數(shù)的消費品都在用降價這個線索進行銷售或者叫促銷，而降價的結果就是共同悲劇。整個市場變小了，大家生意都變差了。

大家都賺了更少的錢，甚至連消費者都對產品的滿意度下降了。

短期降價的時候，你降下來那部分是消費者賺走的價值，因為你的價值錨點在刊例價那里。

如果你經常降價，那么就意味著你的價值就是你的成交價。價值的錨點迅速跌下來了，所以消費者反而不滿意了。最后變成了所有人的共同悲劇。

是不是又特別的熟悉？這就是典型的黑色星期幾的時候，股票市場互相踩踏的典型癥狀。

降價、降價、拋售、拋售，非理性就是這么的可怕。

當然，前兩年因為疫情降價是情有可原?；蛘哒f對于某些品牌而言，哪怕虧一點，迅速收回現(xiàn)金流也是個選擇。剩者為王嘛！

但是現(xiàn)在經濟開始復蘇，大家又重新涌出來了。

新周期開始了，所以我們需要重新去思考，怎么樣創(chuàng)造出更多的價值 。

克里斯坦森教授曾寫過一本書，叫做《創(chuàng)新者的窘境》。告訴我們消費者總是在追求新功能，追求信賴感，追求便利性和追求更實惠，4個選項當中循環(huán)往復。

所以，當我們停止提供最實惠的降價產品之后，我們就要考慮怎么樣為消費者提供新功能，從而創(chuàng)造出更高的價值。

而新功能的發(fā)掘很顯然可以從發(fā)掘消費者的任務開始。

如果消費者有著不同的任務，那么我們就可以根據他的任務提供不同的產品。同時安排在不同的場景當中，用不同的線索進行溝通。

從而為他創(chuàng)造出適合他個性化需求的更高價值，同時還會讓他更加滿意。

比方說胃病這個品類吧，我們有些同學可能是因為經常不吃早飯，餓出了胃病；有些同學可能特別熱愛食物，脹出了胃?。贿€有一些朋友，可能是因為經常和男朋友生氣，或者婆婆生氣，氣出了胃病。

按照傳統(tǒng)品牌的邏輯，餓出了胃病的可能是三九胃泰，脹出了胃病的可能是江中健胃消食片。氣出了胃病呢？可能叫氣滯胃痛顆粒。

但是如果我們從任務的角度去看問題的時候，它就變成了另外的模式：

我要著急去上班，沒時間吃早飯；我要滿足口腹之欲，我要和婆婆戰(zhàn)斗！那么誰能幫助我呢？

事實上對于傳統(tǒng)品牌而言，數(shù)字化的世界給我們提供了發(fā)現(xiàn)任務，安排場景線索和抓住多元需求的機會，從而擺脫了過去機械地抓幾個可能的大需求的單調做法。

讓我們有機會用多個爆品和標準化大產品進行組合，在數(shù)字化世界里面為個性化的消費者創(chuàng)造出更高的價值，提升他們的滿意度。并且在這樣的服務過程當中，繼續(xù)擴大品牌影響，從而實現(xiàn)滿意度和品牌的雙豐收。

所以傳統(tǒng)品牌如果想增長，那么就要去理解我們的顧客是非理性的，我們不能簡單的通過降價去占領其他品牌的市場份額來實現(xiàn)增長，而是要通過數(shù)字化的工具，發(fā)掘消費者的任務、場景、線索和他的個性化的多元的需求，并用相應的爆款產品去創(chuàng)造，為他們創(chuàng)造出更高的價值，提高他們的滿意度。

在這個服務的過程當中，同時擴張品牌的影響力，持續(xù)推動標準化大單品的成長，從而實現(xiàn)傳統(tǒng)品牌的數(shù)字化增長。

最后來說說我們營銷者自己到底是理性的還是非理性了。

卡尼曼在思考快與慢里面說，其實我們很多時候都是靠直覺在做快決策。

比如過去幾年，我們之所以不停做降價促銷可能就有這樣的因素。

當然過去三年形勢相當嚴峻，獲得現(xiàn)金也許是第一要務，所以降價促銷說不定是正確的選擇。

但是接下來新周期到了，在新的周期里不能夠再像過去一樣崇尚剩者為王了。而是要真正的崇尚勝利的勝了。

想要真正的獲得勝利需要克服我們自己的欲望和恐懼，真正的用一個理性的模型去幫助我們做決策。

比方說，做傳統(tǒng)品牌的要考慮：在數(shù)字線上平臺上怎么樣在和消費者的交互當中提高滿意率？而不是簡單的ROI投資回報率。ROI這樣的目標就必須通過多內容、多產品的方式來實現(xiàn)。

希望我們都能夠發(fā)奮創(chuàng)新，爭取勝利。

回想一下高更的那幅畫我是誰？我從哪里來？我到哪里去？

除了反思我所在的企業(yè)，因此想到了分析顧客之外，同樣你要分析“我”這樣一個企業(yè)內的決策者是誰？是理性的還是非理性的？

最終才能夠真正的走到我們想要去的美好的品牌的未來。