當我們強行用某個單一因素去分析復雜問題時，往往還原不了事物的真相。

比如很多品牌營銷人常用“純品牌”的邏輯，去解釋企業(yè)經(jīng)營的成敗，這樣做多少會有失偏頗。

最近，一些定位派的擁躉開始從大品類的格力派，倒向多品類的美的派。

主要原因是：從銷售的維度，2021年在空調(diào)業(yè)務上，美的超出格力100億。在整體營收上美的突破3000億大關(guān)，做到了3412億，而格力則停留在1879億。

格力奉行的是大品類策略，以空調(diào)業(yè)務為主，美的則是多品類策略，多個賽道協(xié)同發(fā)展。從銷售的角度，對格力而言不太友好，畢竟是自家的看家品類。

但從毛利的角度，格力則高出美的10個百分點。最終體現(xiàn)的是“營收高差距，凈利低差距（美的、格力的凈利分別為286億元、230億元）”。

從體量或者從未來天花板的維度，于格力而言，顯得不太樂觀。

我們知道，品類定位的邏輯源于消費者“用品類思考，用品牌表達”。

也就是說消費者在購買空調(diào)的時候，會想到格力，因為格力=（好的）空調(diào)。

正如消費者遇到或可能遇到上火情況的時候，會想到王老吉。買車注重安全，會想到沃爾沃。所以，最開始定位派是非常推崇“空調(diào)=格力，格力=空調(diào)”這個邏輯的。

當然，任何理論都是有其局限性，你選擇了什么方向，則意味著放棄了另外一個方向。有邊界感的理論，才有可能成為經(jīng)典的理論。

非驗證公理（即使是公理，也存在其特定的局限性）之外的觀點肯定具備其較明顯的邊界性。也就是在承認適用性的同時，也需要清晰其不適用性，沒必要為了說服而說服。

所以我們認為，品牌定位是有局限性的，承認這種局限才可能不被局限。

當然，關(guān)于品牌定位，你想做什么是一回事，以及你能做則又是另外一回事。這需要在“我想”和“我能”之間權(quán)衡。比如你的產(chǎn)品力是否足夠支撐，是否能鋪到接觸消費者的渠道，你的期間費用能否支持等等。

品牌定位是有意義的，但更重要的是如何讓這個定位有效落地。只給方向，不關(guān)注落地，都是一種“偷懶”行為。

企業(yè)的戰(zhàn)略，特別是大企業(yè)，往往在于掌握了特定的關(guān)鍵因素，以及組織之間形成要素的協(xié)同，才會施行某一品牌策略。

我們聽到的很多說法，在于“屁股決定腦袋”這句有點粗俗的大白話，即位置決定說法。

不要只看到別人說了什么，同時也要思考對方為何這樣說。

信息是冗余的，但我們可從出發(fā)點的角度進行歸類，那么我們對信息就會有更進一步的認知。

這里可用黃金圈法則的邏輯進行分析，以某圓心為核心，從外到內(nèi)分別是what、how、why。

說什么是what，這是最外層要表達的信息。我們看很多從事某行業(yè)或行業(yè)內(nèi)某板塊的人，都會極力去驗證自身存在的合理性，以及為自己能提供的價值正名。

專業(yè)人士自是會從專業(yè)的角度去看待，但也可能會一葉障目，陷入到片面性。原因可能有二，一是不知不覺陷入局中，也就是無意識的。二是有意為之，其實很多人很清晰，只是由于“公關(guān)”角度而有所包裝。

怎么說是how，我們其實發(fā)現(xiàn)即使說的是同一件事情，但闡述的角度不一樣，則表現(xiàn)出來的內(nèi)容觀感可能會千差萬別。

為什么說是why，我們看到了很多信息，其實在很多時候，信息并不算護城河的東西。信息提供者背后的原因，才是我們需要進一步探究的。這個是戰(zhàn)略或者說是戰(zhàn)術(shù)層面，看到的表面信息只是最終定格的戰(zhàn)場。

經(jīng)營邏輯＞品牌邏輯，更重要的是具備生意邏輯。

為了讓大家更加容易理解經(jīng)營邏輯和品牌邏輯，我們用五個板塊進行拆分，在拆分之前先在這里對于品牌進行一定地理解：

為了形成品牌，則需要做兩件事情，一是建立人設(shè)（基礎(chǔ)工作），二是傳播人設(shè)（讓更多人知道你的人設(shè)），進而讓人設(shè)成為消費者購買決策的驅(qū)動力之一。

如果從營銷4P的角度，品牌更多的是promotion的推廣層面。當然，在傳遞什么信息之前需要確定需要說的信息，也就是品牌信息屋的構(gòu)建。

營銷4P邏輯，其實就是生意的邏輯。當然，營銷之前說的需求，屬于需求端層面，而4P則是供給端層面。發(fā)現(xiàn)價值是需求細分，創(chuàng)造價值是產(chǎn)品及價格，傳遞價值是渠道和推廣。

這五個板塊分別為：細分賽道、企業(yè)資源、商業(yè)模式、營銷4P組合、promotion推廣。

細分賽道是選擇切入的細分市場。商業(yè)模式是選定的盈利機制。企業(yè)資源是在這個賽道以及商業(yè)模式之下具備的優(yōu)勢。營銷4P組合是在這大三件確定的情形下進行落地：生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，定什么價格，然后選擇什么渠道，最后是選擇什么樣的方式推廣。promotion推廣是建立及推廣人設(shè)。

最近和很多甲方做VP/品牌總監(jiān)的朋友聊，在面試的時候非常注重對方是否有生意邏輯。當然，長期主義的品牌肯定是極其重要的，但需要考慮的是，如何在起步或成長階段權(quán)衡生意的邏輯。

初創(chuàng)品牌一般需要具備三大優(yōu)勢（之一）：渠道優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢、先發(fā)優(yōu)勢。

比較純品牌的思維呢，我舉個例子，就是初創(chuàng)品牌的時候，這樣的思維呢首先會想到的就是品牌口號、品牌故事、品牌屋、品牌的傳播應該是什么樣的。

當然，這些本身都是需要的，但并非全部，同時也不是最本質(zhì)的東西。

面對初創(chuàng)品牌，有幾個核心優(yōu)勢：

一是渠道優(yōu)勢，你能不能鋪進特定的渠道（特別是線下）。

二是產(chǎn)品優(yōu)勢，雖然你沒有渠道優(yōu)勢，但是假如你“掌握核心科技”，讓你的產(chǎn)品足夠脫穎而出，這也是一種獨特的優(yōu)勢。

三是先發(fā)優(yōu)勢，就是你敢在大家都不敢做的時候，你先做了，這也會成為一個核心的優(yōu)勢。但這個太考驗創(chuàng)始人的稟賦和魄力了。這要求他看到大多數(shù)人看不到的地方，同時也敢做大多數(shù)人不敢做的事情。

渠道優(yōu)勢的建立，在于你有沒有手里掌握一定的渠道，渠道這個更多的是你的人脈關(guān)系。當然，這也是線下渠道的一個特點，所以很多品牌在初創(chuàng)期間都會優(yōu)先選擇負責渠道的人。

因為你的產(chǎn)品能鋪進渠道會有兩個核心優(yōu)勢，一是你有機會讓顧客買到，二是在鋪陳的過程中你已經(jīng)完成品牌知名度的任務了，并且占據(jù)了固定的點位資源。

鋪進渠道還有個非常重要的東西，那就是你價格體系的管控。要保證渠道商能賺取豐厚的利潤，同時你也能取得不錯的凈利。這里還有對比的邏輯，就是相比其他同類貨架產(chǎn)品而言，經(jīng)銷商推廣你的利潤更高，那他就會更賣力去推你。

這里的高利潤，有兩個點，一是你的價格相當，但你具備成本優(yōu)勢，二是你的成本相當，但你具備溢價優(yōu)勢，就是你的產(chǎn)品賣得更貴。

我們知道，初創(chuàng)企業(yè)面臨的一大問題就是生產(chǎn)多少產(chǎn)品合適。生產(chǎn)多了，怕賣不掉，生產(chǎn)少了，怕成本高，以及有人買，但沒產(chǎn)品。

而找到渠道的負責人則是在于預估大致的銷量，從而知道整體的成本和利潤，進而進行人員和預算上的分配。

有產(chǎn)品優(yōu)勢的話，可以跟渠道進行對賭，如果你的產(chǎn)品足夠抗打，復購率很高，于渠道而言也是樂意助推的。當然，這個也適用于線上，抓的是復購人群?？梢栽谇捌诟冻鲚^大程度的流量成本，然后依托于抗打的產(chǎn)品力做復購提高利潤。

先發(fā)優(yōu)勢，就是在大家看到一點甚至都還沒有苗頭的時候，你去做了。正如巴菲特所說：在別人貪婪的時候恐懼，在別人恐懼的時候貪婪。這個就非常考驗創(chuàng)始人的判斷力，以及篤定力。有點天賦異稟以及背水一戰(zhàn)的感覺。

而資金優(yōu)勢則是上述三個優(yōu)勢的超級BUFF，你可以在優(yōu)勢基礎(chǔ)之上更快速疊加優(yōu)勢。渠道鋪得更快，產(chǎn)品力護城河壘得更高，先發(fā)起步更快。

當然，特定品類會有批復優(yōu)勢，也就是拿到相關(guān)部門的白名單。這個相當于特定的資源優(yōu)勢，所以一些企業(yè)除了本身建立良好的TOG關(guān)系之外，也會挖相關(guān)部門背景的人員。

說到優(yōu)勢，其實還有一個就是人力管理優(yōu)勢，也就是團隊管理優(yōu)勢。主要就是團隊管理的邏輯，如何做到組織科學管理，做到降本增效。我們看到很多初創(chuàng)品牌的反面案例，在初期的時候依靠單兵作戰(zhàn)取得較好的效果，但達到一定規(guī)模后在人效以及內(nèi)耗上都不盡人意。

很多我們看到的“品牌功勞”，更多的是一種“公關(guān)必須”。

我們看到的，都是別人想讓我們看到的，這句話在品牌領(lǐng)域里面也非常適用。從生意出發(fā)，起到的作用是多因素的，我們很難以單一因素進行評判。但很多人會從自己的角度，找到自身位置的驗證點，從而強化其合理性。

我們經(jīng)常和很多品牌方的朋友一起workshop，大家不約而同在透露著一個信息：可能有些項目我們做成了，但說實話，其實我們自己也沒有想清楚為什么。外部人員好像比我們自己還懂，給我們梳理出了一系列品牌的戰(zhàn)略打法，而我們“卻不知道”。

如果你去問甲方市場部品牌部的人，肯定會告訴你在一系列市場品牌打法之下，然后取得了如何如何的成績。因為這個跟他們的kpi考核息息相關(guān)，很多商業(yè)模式都是粗暴的，這個粗暴可能是占據(jù)了獨特資源，或者說踩中了某個風口。

創(chuàng)業(yè)有時候就是這樣，你做著做著好像又看到了一些可能性。很多事情無法預料，因為市場是快速變化的，過程中可能會遇到上坡，也可能遇到下坡。

同時，跟一些創(chuàng)始人/聯(lián)創(chuàng)聊的時候，其實會聊到一些很核心的單項性戰(zhàn)略。商業(yè)模式或者說壁壘的東西其實很簡單粗暴，就是你能占據(jù)某個核心資源，這個資源直接產(chǎn)生動銷。

當然，外部的很多形而上或者說基本配套的東西也很重要，但最終還是依靠核心資源。

品牌可以錦上添花，但卻做不了雪中送炭?；蛘哒f他們是臺前的東西，更容易被大家看到，而幕后的東西本身難被發(fā)覺，并且核心要旨一般也不會對外。

所以更多的時候，我們能從外部學習到的，往往正是內(nèi)部希望我們只能學習到的。

總結(jié)：

用一句大白話來說，“屁股決定腦袋”，如果你看到一個觀點，可以試圖去揣摩下對方這樣說的目的到底是什么？很多人談論某個要點的重要性，主要是為了自身的合理性。

敬畏是保持進步的良藥。聰明的人不少，但敢于質(zhì)疑自己的人不多。保持敬畏，才能離商業(yè)更近。