上海已經(jīng)正式解封了。

沒有鑼鼓喧天，也沒有鞭炮齊鳴，許多人都表現(xiàn)得很平靜。

因為我們知道，對于企業(yè)而言，不論你是老板還是打工人，解封之日才是真正艱難的開始。

根據(jù)政府公開的數(shù)據(jù)：

“4月份社會消費品零售總額同比下降7.1%。

制造業(yè)采購指數(shù)與非制造業(yè)商務(wù)活動指數(shù)分別為47.4%和41.9%?！?/strong>

“中小微企業(yè)和個體工商戶生產(chǎn)經(jīng)營困難增多，高校畢業(yè)生等重點群體就業(yè)問題更加突出?！?/span>

目前還沒有公開到底有多少企業(yè)破產(chǎn)，有多少員工失業(yè)。

不過即使公開了，這個數(shù)據(jù)也只能作為暫時的參考——因為還有許多企業(yè)是直接等到解封后，回到公司再處理這些事的。

其實不論是大企業(yè)還是中小企業(yè)，封控期間一定都受到巨大的影響。

甚至從絕對值來說，大企業(yè)受到的影響也一定更大。

只是大企業(yè)扛揍，而中小微企沒有這么強的底子，支撐不了這幾個月的斷流。

那么，你可能會心灰意冷：

隨著防疫常態(tài)化，商業(yè)活動的效率一定會受到影響，未來還更多了不可預(yù)測性，我們到底怎么辦？

我先給你講一個身邊成功度過疫情危機的真事兒。

我有一個朋友叫羅小鳳，在福建沙縣開了一家母嬰店。

一個不到200平米的店鋪，2020年月流水可以做到70萬元（同比規(guī)模的母嬰店平均水平在30萬元），單店一年接近1000萬元的銷售額。

但這還不是她的極限。

到了2021年，她的月營收額已經(jīng)突破了100萬元。

你一定猜到了，只是憑借線下的這200平米的店鋪，按照母嬰品類的客單價是無法做到這個業(yè)績的。

是的，我的這個朋友通過線上數(shù)字化門店與線下實體門店相結(jié)合的方式，加以運營和推廣手段，她的客戶不止沙縣，更是來自于五湖四海。

然而，要支撐這樣體量的生意，運營團隊至關(guān)重要。

對于母嬰實體店來說，活動主題、活動策劃到每一張海報、每一次直播、每一篇推文、每一個物料，都需要運營人力去支撐。

之前羅小鳳的成本是多少呢？

一個設(shè)計、一個運營，一個新媒體，在沙縣這三個崗位加起來薪資是2.5萬元，算上社保公積金預(yù)計在3萬元出頭。

那么一年薪資總成本就是40萬元，如果還有年底獎金和績效獎金，就直接奔著50萬元去了。

那么現(xiàn)在呢？

今年羅小鳳做了調(diào)整，將運營團隊直接外包，每個月費用是6000元，一年是7.2萬元。

從50萬元到7.2萬元，羅小鳳不僅通過運營外包節(jié)省了40多萬元，還降低了成本風(fēng)險：如果疫情有反復(fù)，她在封控?zé)o法開業(yè)的情況下，就不需要這么大的固定成本。

也許你會說，余老獅，不就是團隊外包嘛！這也不是什么稀奇事兒。

是的，外包本身并不是什么稀奇事兒，但我們需要了解羅小鳳為什么能通過外包達到真正降本增效的本質(zhì)。

第一個本質(zhì)，羅小鳳本身精通業(yè)務(wù)。

羅小鳳自己就是門店運營的大腦，門店在發(fā)展的過程中，所有的營銷方案、動銷方案都是她親自操刀。

所以，原先的團隊更多是扮演了手與腳的角色，大腦還是她自己。

這個時候，外包就能替代自建團隊。

而如果羅小鳳對運營并不了解，作為老板更多的是只對接供應(yīng)鏈或財務(wù)，那些成績斐然的業(yè)績都是運營團隊的成果。

那么一旦用外包替代原先的團隊，無疑是舍本求末。雖然仍舊能降低成本，卻極有可能無法再保證門店的業(yè)績。

根據(jù)羅小鳳的分享，自建團隊替換成外包團隊后，她們門店的運營效率反而提升了。

這是因為羅小鳳這個“大腦”沒有變化，她找的外包團隊工作技能比原先的自有團隊效率更高。

所以總效率一定是會提升。

所以，當(dāng)我們在思考自有團隊外包化，一定要慎重考慮這個問題：

這塊業(yè)務(wù)的核心大腦是不是在我的自有團隊中？如果該業(yè)務(wù)外包，我的團隊中是否有專業(yè)人士能夠與外包團隊對接工作？

第二個本質(zhì)，是交易成本和管理成本的對比。

翻譯成大白話來說，就是外包在成本上并不一定比自建團隊便宜。

就從這個案例中來看，羅小鳳找到了一家運營效率差不多，但只需要6000元/月的服務(wù)商來幫她解決運營工作。

但如果找到的服務(wù)商是1.5萬元的外包費用呢？

那就需要思考一下了，畢竟外包團隊服務(wù)的并不只是你一家客戶。

而你的團隊是全職為你服務(wù)的。

那么，如何來決策這項工作是自己做，還是通過外包讓別人幫我做？

這條邊界在哪里？

其實對于這個問題早有答案。

著名的經(jīng)濟學(xué)家科斯提出了“交易成本”的概念，并因此獲得了1991年的諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎。

交易成本，就是你從市場上尋找、溝通、購買服務(wù)所需要付出的時間和貨幣成本。

包括搜尋比價成本、議價成本、決策成本、監(jiān)督交易進行的成本。

但交易成本小于管理成本，那果斷可以外包。

但交易成本大于管理成本，那可以考慮自己做。

這就是為什么強如亞馬遜也使用聯(lián)邦快遞作為自己的物流服務(wù)商。

因為亞馬遜創(chuàng)立之初美國的物流就已經(jīng)很發(fā)達。

而京東自建物流，因為物流速度和服務(wù)質(zhì)量一直以來都是京東的核心競爭力，創(chuàng)立之初京東并未在市場上找到合適的服務(wù)商，干脆選擇自己搭建。

寫在最后的話

防疫常態(tài)化對于我們最大的挑戰(zhàn)并不僅是商業(yè)活動的效率問題，更大的難點今后長時間內(nèi)的不可預(yù)測性。

原來市場計劃都是以年為單位來做，現(xiàn)在可能都需要精確到以月為單位。甚至周為單位。

在這種不可預(yù)測性下，中小微企業(yè)必須重新審視與思考自己的業(yè)務(wù)與組織。

有哪些業(yè)務(wù)是需要自己的團隊來做？

有哪些業(yè)務(wù)可以外包減小不確定性的風(fēng)險？

如果外包之后，有沒有在專業(yè)性上有能力監(jiān)督執(zhí)行的負責(zé)人，保證業(yè)務(wù)外包后業(yè)績不下降？

未來的企業(yè)，業(yè)績上可以越做越大，但在形態(tài)上可能會“越來越小”。

企業(yè)會保持自己的核心能力，而把非核心的，不愿意多花時間精力的業(yè)務(wù)通過與別的企業(yè)合作的方式來進行。

所有的企業(yè)分攤未來不確定性的風(fēng)險，整個風(fēng)險才會被無限稀釋。

祝福我們這些不容易的企業(yè)家們和不容易的打工人們。