一家債臺高筑，甚至是財(cái)務(wù)造假的企業(yè)，想要自救需要做些什么？

這可能是一個(gè)世界級的商業(yè)難題。

但是，真就有人做到了。

那就是“割美國人的韭菜，請中國人喝咖啡”的瑞幸。

這家曾經(jīng)只用了18個(gè)月就在美國上市，又在一年后，因?yàn)樨?cái)務(wù)造假被納斯達(dá)克摘牌的企業(yè)，在2021年成功起死回生。

當(dāng)初瑞幸財(cái)務(wù)造假危機(jī)爆發(fā)的時(shí)候，所有人都在說，瑞幸是喝一杯少一杯，指不定哪天就關(guān)門了。

但偏偏就是在監(jiān)管調(diào)查、股價(jià)暴跌、集體訴訟，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)被血洗的局面下，瑞幸硬是穿上了一件復(fù)活甲，堅(jiān)挺的活了下來，而且，活得還不錯(cuò)。

是什么樣的“復(fù)活甲”，能幫助這么一家深陷危機(jī)的企業(yè)活了過來呢？

02

我想從三個(gè)方面來聊一聊瑞幸的“復(fù)活甲”。

第一、是從“線下到線上”的營銷模式。

瑞幸補(bǔ)發(fā)的2020年財(cái)報(bào)顯示，2020年，瑞幸營收達(dá)到了40.3億，同比增長33.3%，負(fù)債大幅減少28.3億，凈虧損收窄8.25億。

假如用一句話來解釋瑞幸的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，那就是做到了“開源節(jié)流”。

老瑞幸曾經(jīng)靠著資本輸血，用一手瘋狂補(bǔ)貼和快速擴(kuò)張大舉進(jìn)入市場，2019年一年，瑞幸全國自營門店就超過了4500家。

今天沒有資本市場的加持，瑞幸關(guān)閉了大量營收無法覆蓋單店運(yùn)營成本的線下店鋪，轉(zhuǎn)由開放加盟來實(shí)行節(jié)流的目的。

更重要的是如何“開源”？

瑞幸把籌碼放在了線上的營銷。

我們經(jīng)常說：流量在哪里，用戶就在哪里，生意就在哪里。

瑞幸雖然是開著線下的咖啡店，但它的門店都不大，擺不下幾個(gè)桌子，用戶基本上都是從線上領(lǐng)取優(yōu)惠下單，線下即拿即走。

這跟星巴克在線下營造的“第三空間”有著本質(zhì)不同，瑞幸是全網(wǎng)營銷，更準(zhǔn)確點(diǎn)說是私域流量的高手。

瑞幸是少有的集互聯(lián)網(wǎng)營銷的大成者，一邊像滴滴、美團(tuán)那樣直接拿錢補(bǔ)貼；

一邊又像拼多多搞出各種花樣的分享免費(fèi)、拼團(tuán)免費(fèi)、抽獎免費(fèi)的自傳播玩法；

一邊又會進(jìn)行鋪天蓋地，針對性強(qiáng)的全網(wǎng)品牌投放，一會是今年冬奧會的明星選手谷愛凌做代言，一會是專業(yè)咖啡師背書產(chǎn)品質(zhì)量，完全迎合了現(xiàn)在一二線中產(chǎn)階級們的心理。

撬動了大量的公域流量進(jìn)入到自己的私域當(dāng)中，變成了私域流量，

雖然私域流量這個(gè)詞我們今天并不陌生，但它的重要性遠(yuǎn)比過去任何時(shí)候都要重。

說簡單點(diǎn)，它就是我們可以反復(fù)觸達(dá)、交流，能獲取信息反饋、實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化的用戶。

舉個(gè)例子，假設(shè)我開了個(gè)店鋪，附近周圍的人群基數(shù)是10000人，這10000人就可以算作我的公域流量。

有2000人逛了我的店鋪，其中有200人加了我的微信，或者是加入了我的粉絲群。

那么，這200人就是我初始的私域流量。

注意，這還不是真正的私域流量。

因?yàn)樗接蛄髁坑腥蠛诵囊兀?/span>

1.活躍度；

2.可觸達(dá)； 

3.可成交。

活躍是觸達(dá)用戶的前提，而觸達(dá)也是成交轉(zhuǎn)化的前提，三者層層遞進(jìn)，互為因果。

瑞幸的方法比較粗暴，為了提高用戶活躍和復(fù)購頻次，在線上的全網(wǎng)渠道不斷用優(yōu)惠券來觸達(dá)用戶，圍繞線下門店建立社群，每天再繼續(xù)往群里砸各種各樣的優(yōu)惠券和促銷活動。

短視頻—直播—公眾號—微信小程序—app都有優(yōu)惠券可以領(lǐng)取，并且最終對導(dǎo)向社群進(jìn)行強(qiáng)提醒。

不要小看社群的威力，瑞幸每月入群人數(shù)超過60萬，光是私域用戶，每天下單量就超過了3.5萬杯。

私域社群已經(jīng)成為瑞幸第三大訂單來源渠道，僅次于瑞幸APP和小程序。

03

第二、我們來看看瑞幸從“線上回到線下”的營銷閉環(huán)。

第一步“線下到線上”的營銷模式，只是解決了用戶在哪里，從哪來的問題。

用戶來了，并不代表非要買你的帳，他不滿意隨時(shí)可以消失在互聯(lián)網(wǎng)的大海當(dāng)中。

正如我們始終強(qiáng)調(diào)的產(chǎn)品是0，營銷是1。

營銷的閉環(huán)，是要懂得從“線上回到線下”，策動線上營銷，打造產(chǎn)品的底色。

培養(yǎng)用戶的前提，是產(chǎn)品價(jià)值符合用戶體驗(yàn)。

對于一家咖啡店來說，產(chǎn)品價(jià)值就是好喝不貴。

2021年上半年，我簡單數(shù)了數(shù)，瑞幸推出了50款新品。

而根據(jù)瑞幸研發(fā)團(tuán)隊(duì)自己的介紹，平均每研發(fā)22款產(chǎn)品，只會拿出其中1款上架。

這50款新產(chǎn)品的背后，是1100次的創(chuàng)新。

雖然真實(shí)性，我們無法保證，但是，效果是顯而易見的。

最能代表的就是均價(jià)在18元一杯的出圈爆品——瑞幸生椰系列。

這款產(chǎn)品單月銷量突破1000萬杯，還有絲絨拿鐵系列，僅用了一周多的時(shí)間，銷量就突破270萬杯。（我們單仁行的團(tuán)隊(duì)比較喜歡喝隕石拿鐵）

相較于星巴克、喜茶、奈雪30多元的產(chǎn)品價(jià)格，瑞幸十幾塊的產(chǎn)品單價(jià)確實(shí)做到了好喝不貴。

從線下到線上，再從線上回歸線下產(chǎn)品的本質(zhì)，才是瑞幸身上這層“復(fù)活甲”的關(guān)鍵。

04

第三、最后要關(guān)注的是瑞幸的管理團(tuán)隊(duì)。

瑞幸咖啡的故事，來自于陸正耀的神舟系，講了一個(gè)“中國人喝咖啡”的好故事，在美股上擊鼓傳花，賺資本的錢，內(nèi)部管理逐漸混亂。

在財(cái)務(wù)造假危機(jī)爆發(fā)后，瑞幸咖啡創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)被問責(zé)，陸正耀引咎辭職，職業(yè)經(jīng)理人郭謹(jǐn)一成為新CEO。

雖然陸正耀罷免了自己，但瑞幸在郭謹(jǐn)一的帶領(lǐng)下，依靠著之前的老底子和線上線下的聯(lián)通逐漸走向了復(fù)活。

陸正耀很明白瑞幸的價(jià)值，并不想這么簡單就放棄瑞幸的控制權(quán)。

財(cái)務(wù)造假嘛，我都認(rèn)錯(cuò)兩年了，現(xiàn)在也該我回來了吧。

而郭謹(jǐn)一也不想自己的成果便宜了別人，畢竟財(cái)務(wù)造假這個(gè)事，就怕你一回生，二回熟，下次輪到誰背鍋呢？

所以，郭謹(jǐn)一就跟一直投資瑞幸的大鉦資本站到了一起，共同對抗陸正耀。

直到1月27日，大鉦資本宣布完成對瑞幸咖啡部分股東股權(quán)的收購，擁有瑞幸超過50%以上的投票權(quán)，正式成為控股股東，陸正耀這一系徹底撤出瑞幸管理層。

在過去這兩年，瑞幸全新的管理層不僅挽救了瑞幸咖啡，完成了營收逆轉(zhuǎn)，又對內(nèi)肅清整合，把有污點(diǎn)的管理層全部清退了出去。

萬事求人，不如求己。

不得不說，瑞幸的管理團(tuán)隊(duì)，才是真正給瑞幸親手穿上復(fù)活甲的人。

05

2021上半年，瑞幸總收入31.8億，同期增長106.5%，凈虧損2.1億，同比收窄86.4%，門店利潤達(dá)到了16.3%。

瑞幸極有可能在2022年扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的正循環(huán)。

對我們很多的企業(yè)來說，瑞幸的重生也恰恰說明了。

今天一個(gè)好的企業(yè)，一定離不開線下和線下的模式共生。

全網(wǎng)營銷幫助企業(yè)擁有一套完整的獲客體系，撬動公域流量，搭建私域轉(zhuǎn)化，從網(wǎng)絡(luò)上實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化。

同時(shí)，線上賦能線下，我們回歸到商業(yè)本質(zhì)的底層邏輯上，每一項(xiàng)交易的達(dá)成，基礎(chǔ)依然是我們的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值。

最后，假如，我只是說假如，瑞幸再次回到美股上市。

我想這個(gè)瑞幸，可能真的要給美國人開開眼了。