很多人都問我：你看這些雜七雜八的書到底在干嗎？

所以我昨天隨手畫了一張圖：

我還未想到更好的展示形式。如果大家有更好的展示形式，請告訴我一下。

我還有一個體系圖，不過不在今天咱們的討論范圍內(nèi)，所以我就不干擾大家的思路了，另一張體系圖主要是面向業(yè)務價值鏈的落地的知識體系，包含：

供應鏈

客戶關(guān)系

數(shù)字營銷

銷售管理

項目管理、流程管理

財務、人力資源

（1）概覽知識地圖

很多人看完我這張像一串葡萄樣子的知識地圖會感覺浩如煙海、包羅萬象、無從入手。

其實看似這么多東西，但其實都是圍繞三個重心而延伸的周邊，所以大家看起來覺得很復雜。

其實就三個重心：

1、第一層：平臺戰(zhàn)略。如果企業(yè)不打算實現(xiàn)平臺戰(zhàn)略，其實戰(zhàn)略研究沒這么復雜，甚至不需要做戰(zhàn)略，老老實實做產(chǎn)品、賣產(chǎn)品，做好一個企業(yè)的最基本的兩顆球，不是更樸素直接么

2、第二層：創(chuàng)新。這是一個企業(yè)持續(xù)保證活著的唯一方法。也有人跟我說：可口可樂100年來從未改變過，人家也是活成世界500強，活成百年企業(yè)。你咋說創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)保證活著的唯一方法呢？這個...，我也無以反駁

3、第三層：領(lǐng)導力。企業(yè)領(lǐng)袖和高管團隊，是把平臺戰(zhàn)略真正落實，把創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為商業(yè)金錢的真正的人，所以這是第三個重心。

其他，都是圍繞這三個重心延伸而來的。接下來我一一給大家講。

（2）平臺戰(zhàn)略

平臺戰(zhàn)略是基于企業(yè)或者更確切地講是企業(yè)主的一個愿景使命和自我期許的公司定位。有的企業(yè)主就本身不想做平臺：老老實實做產(chǎn)品賣產(chǎn)品掙錢不香嗎？

但想做平臺和能做平臺，還得關(guān)聯(lián)影響到企業(yè)的資源和能力。有的企業(yè)本身的資源和能力就不支撐做成平臺，想干也干不成。當然，不少企業(yè)有一定的資源和能力，也想干平臺，但就是沒干成，和企業(yè)的文化價值觀有關(guān)。有的企業(yè)，一直以來的文化價值觀就是貔貅：只進不出。

早在上世紀70年代后期，美國企業(yè)因為受到日本企業(yè)的入侵競爭，開始在美國國家全球戰(zhàn)略基礎(chǔ)上重新思考美國企業(yè)全球化戰(zhàn)略，因而在全球重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈，進行了產(chǎn)供銷研的全球資源布局以及整合。這已經(jīng)是平臺戰(zhàn)略了。

但真正把平臺戰(zhàn)略推向高潮的是：互聯(lián)網(wǎng)絡。因為天網(wǎng)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，已經(jīng)不是企業(yè)依靠平臺進行自我全球資源整合與管理的工具了，而是互聯(lián)網(wǎng)絡本身就是一個業(yè)務。

但這個業(yè)務迥異于傳統(tǒng)實業(yè)，所以其商業(yè)模式應該是怎樣，當時在90年代后期，很多人都在探索。

為了形成基于互聯(lián)網(wǎng)絡的平臺，就必須研究和平臺相關(guān)的利益方。所以就延伸出來需要研究：產(chǎn)業(yè)價值鏈/產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、生態(tài)系統(tǒng)。

如何打造生態(tài)系統(tǒng)呢？有很多種方法，如：產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟/產(chǎn)業(yè)標準，也有投資，甚至有企業(yè)多元化/企業(yè)縱向一體化。

所以我這就是我為啥老關(guān)注：愿景使命/公司定位、文化價值觀、互聯(lián)網(wǎng)絡/商業(yè)模式、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟/產(chǎn)業(yè)標準、投資、企業(yè)縱向一體化式的多元化...這么多東西的原因。

（3）創(chuàng)新

兩類企業(yè)主都需要創(chuàng)新這個東西。

一類企業(yè)主想永續(xù)經(jīng)營，不想自己的生意就掙一波錢，而是永遠掙下去，甚至自己的兒子也能繼續(xù)掙下去。所以這類企業(yè)主從可持續(xù)發(fā)展的考量角度都需要創(chuàng)新。

另一類企業(yè)恰恰處于永續(xù)經(jīng)營可持續(xù)發(fā)展的另一個極端。這類企業(yè)朝看不到夕，也不知道自己能做什么才能發(fā)大財，只好每天不斷探索不斷試錯不斷糾偏。這類企業(yè)主業(yè)需要創(chuàng)新。

創(chuàng)新有很多種：

如產(chǎn)品創(chuàng)新

如業(yè)務開展模式創(chuàng)新：定價收費模式、銷售模式、回款模式...

如管理模式創(chuàng)新：組織模式、考核模式、激勵模式...

所以大家看到創(chuàng)新的這么多種類，也就想自問大家自己一個問題：我的企業(yè)的核心競爭力到底是什么？

這個問題確實讓人容易汗顏。有的人認為是自己的銷售網(wǎng)絡，有的人認為是自己的團隊，有的人認為是自己公司具備快速適應快速調(diào)整能力，有的人認為是自己的運氣敏銳地抓住了國家的紅利踩對了點...。

所以，企業(yè)要創(chuàng)新什么，確實要和自己的核心競爭力來結(jié)合。就如同曾經(jīng)聯(lián)想老柳對華為任正非說聯(lián)想也想做產(chǎn)品研發(fā)，任正非說你們不適合干這個，我來做好產(chǎn)品，你們賣好產(chǎn)品，不是挺好么。

所以說，企業(yè)不能心想著創(chuàng)新、瞎創(chuàng)新。自己的事實核心競爭力不在那里，就不要發(fā)展那里的創(chuàng)新。否則創(chuàng)新也長不大，還白費了金錢。

（4）領(lǐng)導力

想真正做出創(chuàng)新成績，既需要有創(chuàng)新的土壤（企業(yè)文化價值觀），又需要創(chuàng)新的能力（這需要組織持續(xù)學習）。我在20多年前看的《第五項修煉》，講的本質(zhì)其實是組織動力學。一個組織沒有動力，學習也是假學習，不產(chǎn)生學習效果。

所以創(chuàng)新落地和組織就關(guān)聯(lián)在了一起。

圍繞組織，就有了一系列的權(quán)力，如：

公司治理：經(jīng)管會和董事會

高管團隊：CEO和經(jīng)管會高管團隊

組織分工：集權(quán)與分權(quán)

甭管這幾隊人怎么集權(quán)與分權(quán)，最終大家都是要講：公司運營績效-考核體系-激勵體系。

楊國安教授說了：想不想干、讓不讓干、有沒有能力干。