今年雙11最大的新聞，竟然是雙11的“消失”。

其實(shí)，2021年的天貓雙11交易額有5403億，比起去年的4982億，提高了整整421億元。421億的增長額看似霸氣十足，但如果我們回看2019年的天貓雙11，當(dāng)時(shí)的交易額是2684億，2020年比2019年漲了2298億！

也就是說，天貓今年的雙11只增長了7.7%，而去年的雙11卻增長了46%！

雙11當(dāng)然沒有真的“消失”，但它的的確確被稀釋了！

• 因?yàn)閲抑厝磯艛?，商家不再被迫“二選一”，天貓的雙11變成了全行業(yè)的雙11；

• 因?yàn)樯碳以诟鱾€(gè)電商平臺(tái)參與雙11，于是大家紛紛“搶跑”，用預(yù)售鎖定雙11流量，“雙11大促”徹底淪為“11月大促”；

• 再加上直播的普及，以前的雙11等于“全年最低價(jià)”，而現(xiàn)在的雙11只是“全年最低價(jià)之一”。

分流的活動(dòng)平臺(tái)、拉長的預(yù)售周期、不再稀有的低價(jià)，這一切不僅稀釋了雙11的流量，還稀釋了我們對(duì)雙11的感知。

雙11的“消失”，釋放了一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)：大促對(duì)消費(fèi)者的影響力在大幅下滑。所有品牌都要開始認(rèn)真思考一個(gè)問題：

“如何做一個(gè)不靠大促活著的品牌？”

你每天都在追趕促銷節(jié)點(diǎn)，但是否問過自己一個(gè)問題：“大促到底有什么用？”

如果我這么問你，你的第一反應(yīng)是：因?yàn)橄M(fèi)者想占便宜，大促可以馬上拉高銷量啊。

但有沒有其他的原因呢？有的。

企業(yè)離不開大促的另一個(gè)原因是：全年不停歇的大促活動(dòng)，還起到了“消費(fèi)提示”作用，可以讓消費(fèi)者“想起來買我”。

簡(jiǎn)單點(diǎn)說：大促是拉客的由頭。

如果一年只有雙11搞大促，全年的營銷就顯得寡淡了些。企業(yè)的日常動(dòng)銷靠什么拉動(dòng)呢？大部分人能想到的最偷懶的方法就是搞促銷，用不停地促銷來喚醒消費(fèi)者關(guān)注自己。

當(dāng)電商崛起后，電商平臺(tái)為商家規(guī)劃好了所有的節(jié)點(diǎn)促銷活動(dòng)，商家只要“搭便車”就好了。

尤其是當(dāng)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選擇在三八節(jié)搞促銷活動(dòng)，你為了不掉隊(duì)，也馬上搞自己的三八節(jié)促銷。尾部的商家看頭部品牌這么搞了，也緊跟其上，于是整個(gè)行業(yè)都被一個(gè)個(gè)促銷節(jié)點(diǎn)卷入其中，誰也不敢先撤下兵力。

漸漸的，商家的營銷節(jié)奏開始被平臺(tái)方所裹挾，喪失了自己的“流量主權(quán)”。

但是我們要明白一件事：平臺(tái)的增長邏輯和的商家的增長邏輯，在本質(zhì)上是不一樣的。

平臺(tái)之所以是平臺(tái)，它就必須做到海納百川、包容一切。所以，對(duì)于一個(gè)平臺(tái)而言，它是很難有自己的品牌態(tài)度的。

當(dāng)年，唯品會(huì)打了一些高大上的slogan，最后發(fā)現(xiàn)最好用的還是“天天有3折”。

• 天貓：理想生活上天貓；

• 百度：百度一下，生活更好；

• 抖音：記錄美好生活。

“生活”是一個(gè)大而全、卻沒有態(tài)度的關(guān)鍵詞。唯有這樣不痛不癢的詞匯，才能相對(duì)精準(zhǔn)地描述一個(gè)平臺(tái)。

平臺(tái)很難擁有自己的態(tài)度和主張，一般只能做到真善美的普惠價(jià)值，用戶對(duì)平臺(tái)也就沒有任何的情感依附和心理偏好。

一般而言，用戶選擇一家平臺(tái)、不選擇另一家平臺(tái)的依據(jù)，就是這個(gè)平臺(tái)帶給他的實(shí)際好處是什么？

選擇京東、不選擇天貓的原因，可能是京東的物流配送更快；選擇看愛奇藝、不選擇優(yōu)酷的原因，可能是優(yōu)酷沒有《隱秘的角落》。

我想說，用戶對(duì)平臺(tái)是沒有明確好惡的，所以平臺(tái)的增長邏輯就是給用戶實(shí)際的好處。以亞馬遜為例，就是更多的貨品、更低的價(jià)格、更快的配送。

但是，商家的增長不是按這套邏輯來。商家有自己的品牌，是品牌就有自己明確的價(jià)值主張、清晰的人格魅力，所以用戶對(duì)商家是可以有毫無理由的愛憎的。

想一想AJ發(fā)售新鞋時(shí)的店前長隊(duì)，那些“花里花俏”的潮鞋，價(jià)格并不便宜、樣式也并不多、配送可能還要等好幾個(gè)星期，但鞋粉們只是因?yàn)闊釔?，就心甘情愿做這么委屈自己的事。

商家一般賣的都是實(shí)體產(chǎn)品，實(shí)體產(chǎn)品的增長邏輯，不是給消費(fèi)者好處，而是讓消費(fèi)者愛上我。一旦讓消費(fèi)者愛上你，即便你的行為有點(diǎn)“渣”，他們依然會(huì)不離不棄。

平臺(tái)是冰冷的，沒法讓用戶產(chǎn)生心理偏好的；商家是有人格的，可以和用戶相愛相殺的。

所以，當(dāng)商家跟隨平臺(tái)的邏輯運(yùn)轉(zhuǎn)，你就丟掉了自我，成為了一臺(tái)冰冷的機(jī)器。即便給消費(fèi)者再多的好處，也換不來消費(fèi)者的感激。

商家如果想利用好大促，就要弄明白大促正確的使用方法。

2011年，中國互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)了“千團(tuán)大戰(zhàn)”。和后來的P2P大戰(zhàn)、共享單車大戰(zhàn)、在線教育大戰(zhàn)一樣，白熱化的競(jìng)爭(zhēng)首先發(fā)生在了廣告領(lǐng)域。

我們看一下各家2011年的廣告預(yù)算：團(tuán)寶網(wǎng)5.5億，糯米網(wǎng)2億，大眾點(diǎn)評(píng)3億+···這些廣告費(fèi)基本燒在了傳統(tǒng)媒體上，比如央視、衛(wèi)視、分眾、地鐵、公交車體。

美團(tuán)當(dāng)時(shí)也在燒錢，但是它們是燒在了地推和線上廣告上，廣告的ROI更高、但增速不如對(duì)手，所以常年“掙扎”在行業(yè)前三名···

以上這個(gè)故事你可能聽說過。但是你不知道的是，美團(tuán)并不一定是“掙扎”在前三名，而是有意識(shí)地“維持”在前三名。

當(dāng)時(shí)的美團(tuán)判斷：團(tuán)購不同于社交、搜索這些行業(yè)，不會(huì)形成寡頭壟斷，應(yīng)該最少可以剩下2-3家企業(yè)。用燒錢去爭(zhēng)第一，投入產(chǎn)出比太低，會(huì)透支太多的資金，導(dǎo)致后勁不足。

我們對(duì)比一下微信和美團(tuán)的行業(yè)屬性，來說明這個(gè)道理。

微信是一款熟人社交軟件，一旦連接上足夠規(guī)模的用戶，就會(huì)形成可怕的規(guī)模效應(yīng)，就不會(huì)出現(xiàn)第二個(gè)微信。因?yàn)槟愕纳缃魂P(guān)系都在微信里，遷移到其他軟件的成本太大了。

但是美團(tuán)這樣的本地生活應(yīng)用，不可能實(shí)現(xiàn)這種寡頭壟斷。

比如，當(dāng)美團(tuán)成為團(tuán)購行業(yè)第一的時(shí)候，在廈門這個(gè)地方，商家和消費(fèi)者仍然用拉手或糯米。

按照王慧文的說法，美團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)是一種“蜂窩型”的結(jié)構(gòu)，一個(gè)地區(qū)的壟斷沒法帶來整體的壟斷。它更接近于“地面巷戰(zhàn)”，得一個(gè)窩點(diǎn)一個(gè)窩點(diǎn)地攻克。

只要維持住前三名，克制地虧錢，并做到ROI最高，投資人就會(huì)持續(xù)注資美團(tuán)。

舉這個(gè)例子，是想說明一個(gè)道理：商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是一場(chǎng)持久戰(zhàn)，虧損只能是一時(shí)的。我們必須預(yù)先判斷出虧損的終局在哪？才能知道燒多少錢合理、燒多久合理。

美團(tuán)是判斷出了行業(yè)終局會(huì)剩下2-3家，所以才會(huì)克制地?zé)X，讓自己維持在前三名。

大促，也是在讓出企業(yè)利潤、快速地做大市場(chǎng)規(guī)模，和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)燒錢換增長的邏輯沒有什么大區(qū)別。

尤其是這批新消費(fèi)企業(yè)，是資本驅(qū)動(dòng)型的創(chuàng)業(yè)，大多是借鑒互聯(lián)網(wǎng)邏輯在做，我們更要搞清楚自己為什么要虧錢？虧到什么時(shí)候才是終局？我們才能放心大膽地虧。

之所以叫“戰(zhàn)略性虧損”，就是我們必須先明確戰(zhàn)略目的，才能開始虧損。大部分企業(yè)只有虧損，沒有戰(zhàn)略。

“知道終局在哪”不僅意味著，你要明確自己會(huì)燒出一個(gè)什么結(jié)果？還要明確自己怎么燒出這個(gè)結(jié)果。

近幾年，“戰(zhàn)略性虧損”做的最好的品牌是瑞幸。雖然瑞幸因?yàn)樨?cái)務(wù)造假暴雷，但我們必須承認(rèn)它在營銷上的成功。

• 瑞幸大部分的虧損都用在了用戶補(bǔ)貼上，當(dāng)時(shí)我們每天都可以拿到瑞幸打到骨折的折扣券；

• 而用戶要想拿到折扣劵，就要轉(zhuǎn)發(fā)瑞幸的福利小程序，這就形成了用戶裂變；

• 為了提高用戶裂變能力，當(dāng)時(shí)的瑞幸雇了800多個(gè)程序員。讓一家消費(fèi)品企業(yè)，擁有了很強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力。

• 因?yàn)橛羞@樣的技術(shù)實(shí)力，瑞幸還開發(fā)了自己的APP，把小程序上的用戶導(dǎo)入APP，形成更穩(wěn)固的用戶留存。

這些打法加在一起，會(huì)形成一個(gè)結(jié)果：把用虧損換來的流量承接住，形成巨大的用戶池。

而很多新消費(fèi)品牌，除了知道燒錢拉銷量可以挺到下一輪融資之外，完全不理解“戰(zhàn)略性虧損”到底要燒出一個(gè)什么結(jié)果，更不知道如何配置營銷資源來燒出這個(gè)結(jié)果！

大促是一個(gè)傷敵一千自損八百的方法，所以不能把大促簡(jiǎn)單理解為“快速提高銷量的方法”，要把大促視為“戰(zhàn)略性虧損”。你要明確自己的戰(zhàn)略目的，知道終虧損的終局在哪？為了去往終局我要配備什么？你才可以放手一搏！

二戰(zhàn)時(shí)期，美國有個(gè)很硬核的心理學(xué)家斯金納（Burrhus Frederic Skinner）曾經(jīng)向美國的軍方提議讓鴿子開導(dǎo)彈。為了訓(xùn)練鴿子們完成任務(wù)，他設(shè)計(jì)了了一個(gè)箱子，后來被人們叫做斯金納箱（Skinner box）。

箱子里有一個(gè)控制食物的操縱桿，實(shí)驗(yàn)被分成兩個(gè)階段：

第一階段，鴿子只要啄一下操縱桿，就能獲得食物；

第二階段，斯金納改變了游戲規(guī)則。鴿子啄操縱桿時(shí)，有時(shí)能吃到食物、有時(shí)不能。

請(qǐng)想象一下，哪個(gè)階段下的鴿子行動(dòng)更瘋狂呢？

答案是第二種。第一階段里，鴿子只要啄桿就能獲得食物，很快就感到了厭倦。而第二個(gè)實(shí)驗(yàn)里，因?yàn)槟懿荒艹缘绞澄锸遣淮_定的，反而激發(fā)了鴿子對(duì)獲取食物的狂熱！

商品打折就相當(dāng)于鴿子實(shí)驗(yàn)中的食物，打折的頻次越多、持續(xù)時(shí)間越長，消費(fèi)者就會(huì)越容易喪失新鮮感，甚至產(chǎn)生厭倦情緒。

就像你走在大街上，看到一家全場(chǎng)1折起的服裝店，第一天可能會(huì)覺得“哇，買買買！”，但一個(gè)月、一年后，你每天路過這家店時(shí)，還是一樣的氛圍、一樣的折扣，你還會(huì)一直想買嗎？更可怕的是，突然有一天，這家店決定不打折了，你還會(huì)買他家的產(chǎn)品？

長時(shí)間的利益刺激下，大家會(huì)把打折當(dāng)成常態(tài)，把不打折當(dāng)成非常態(tài)。如此一來，打折就消弭了消費(fèi)者購買熱情，這是持續(xù)大促的壞影響。

大促能起效果，是因?yàn)槠綍r(shí)享受不到大促。就像過去的春節(jié)有“年味”，是因?yàn)檫^去只有春節(jié)才能吃到肉，才有新衣服穿。

我說大促會(huì)產(chǎn)生壞影響，不是讓大家從此以后放棄促銷，而是讓你拉高大促和非大促時(shí)期的價(jià)格落差，重新讓大促變成強(qiáng)刺激。

我們做個(gè)小實(shí)驗(yàn)，A和B是同樣一款手機(jī)品牌的促銷政策，哪個(gè)雙11的銷售會(huì)更好？

• A 三八節(jié)9折、國慶節(jié)8折、雙十一5折；

• B 三八節(jié)7.5折、國慶節(jié)7.5折、雙十一5折。

同樣的品牌，雙11都賣5折，但是A的促銷政策會(huì)賣的更好。因?yàn)锳政策形成了巨大的價(jià)格落差，讓消費(fèi)者覺得只有在雙11才能占到全年最大的便宜。

所以，持續(xù)大促最大的壞影響就是：商家瓦解了消費(fèi)者的購買動(dòng)機(jī)。大促對(duì)于消費(fèi)者而言就是占便宜，但是當(dāng)消費(fèi)者覺得占便宜的機(jī)會(huì)隨處可見，他就不會(huì)珍惜這次的促銷機(jī)會(huì)。

感受到持續(xù)大促的壞影響，可能有人要問：“我們要用什么來替代大促，持續(xù)喚醒消費(fèi)者的購買熱情？”

低價(jià)之外，品牌可以嘗試設(shè)計(jì)新的購買提示，讓消費(fèi)者在不打折的時(shí)候，也能想起來買你的產(chǎn)品。

關(guān)于如何改變消費(fèi)者購買動(dòng)機(jī)，這里為你提供3個(gè)思路：

1）用“稀缺”來集客

今年9月份，玲娜貝爾上市發(fā)售當(dāng)日，迪士尼世界商店門口就排起了帶它回家的長龍，平均排隊(duì)3-7小時(shí)，甚至都不一定能買到。原價(jià)219元的S碼玲娜貝爾，在二手市場(chǎng)被炒到1200元。

目前，玲娜貝爾只在上海迪士尼上架銷售。前來購買的顧客，每次最多能買2件/每款。

限定地域和限量購買，讓玲娜貝爾大賣。

具體操作上，有三種常見的利用稀缺來制造“存在感”的方式：

洞察到冬天消費(fèi)者對(duì)熱飲和食物能量的需求，喜茶推出了超厚實(shí)芋泥麻薯做當(dāng)季限定飲品。

常見的像AJ新品發(fā)售，消費(fèi)者線上預(yù)約抽簽才能原價(jià)購買。

元?dú)馍轴槍?duì)華北地區(qū)，發(fā)售了區(qū)域限定款產(chǎn)品——紅香酥梨氣泡水。

這三種稀缺產(chǎn)品的意義都不只是為了銷售，可以帶動(dòng)其他產(chǎn)品的銷量，是限定款的價(jià)值所在。

2）提供社會(huì)問題解決方案

新疆棉事件發(fā)生后，安踏直接宣布退出BCI組織，并表示品牌一直使用“新疆棉”，成為很多顧客力挺的對(duì)象。這種情緒直接反射到銷售層面：安踏上半年的零售額整整增長了35%-40%，雙十一銷售額更是首次超越耐克。

跟大促不同，企業(yè)針對(duì)亟待解決的社會(huì)問題行動(dòng)，是通過正向的價(jià)值觀和消費(fèi)者建立連接，為消費(fèi)者帶來瞬時(shí)的情緒釋放。

企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品是為了獲利。但如果轉(zhuǎn)變一下視角，把自己當(dāng)成社會(huì)的某個(gè)器官，為社會(huì)問題提供解決方案，由利己轉(zhuǎn)變?yōu)槔蜁?huì)產(chǎn)生這種效果。

承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，也分短期性戰(zhàn)術(shù)性發(fā)聲和長期戰(zhàn)略式融入。

國外有個(gè)凈水器品牌LifeStraw，將社會(huì)責(zé)任融入企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，長期踐行“One for One”經(jīng)營模式，即顧客每購買一件產(chǎn)品，他們就會(huì)向第三世界國家的學(xué)校，捐贈(zèng)一整個(gè)學(xué)年的干凈水源。這種方式，也贏得了消費(fèi)者的追捧。

3）搭載熱點(diǎn)的能力

幾年前，我們?yōu)橐粋€(gè)媒體客戶做咨詢，當(dāng)時(shí)他們?cè)谧鲎约旱囊魳穕ive，對(duì)手的live預(yù)算很高，會(huì)邀請(qǐng)很多大牌音樂人做live直播。

在live活動(dòng)中，明星影響力=live的流量?？墒强蛻魶]有那么高的預(yù)算，但又想獲得更高的在線人數(shù)。

我給他的建議是：尋找當(dāng)下最火的電視劇或綜藝，邀請(qǐng)相關(guān)的配角和相關(guān)音樂人，辦一場(chǎng)IP主題的音樂live。

比如去年《隱秘的角落》成為現(xiàn)象級(jí)劇集，《小白船》、《因你之名》等歌曲也跟著火遍大江南北，平臺(tái)邀請(qǐng)劇中演員和詞曲創(chuàng)作者對(duì)歌曲進(jìn)行劇情化演繹，舉辦一場(chǎng)「隱秘的角落主題live」，人氣想必差不了。

搭載熱點(diǎn)看似簡(jiǎn)單，其實(shí)不是每個(gè)品牌玩得轉(zhuǎn)。因?yàn)榇钶d熱點(diǎn)不是一個(gè)方法，而是一種能力。

首先，企業(yè)必須有足夠多的內(nèi)容策劃人，這些人也得有不錯(cuò)的內(nèi)容策劃能力。

因?yàn)槟惚仨氃跓狳c(diǎn)出現(xiàn)的短短幾天里，快速形成策劃案、快速配置營銷資源，這不是所有企業(yè)都有的實(shí)力。

其次，要看品牌內(nèi)容團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出效率，能否跑贏命中熱點(diǎn)的概率。

一年中的突襲式熱點(diǎn)和月經(jīng)式熱點(diǎn)可能有幾十個(gè)，不是每個(gè)精心準(zhǔn)備的策劃案都能被老天眷顧，提高命中率的方法，就是增加發(fā)射數(shù)量。

我曾在另外一篇文章「比數(shù)字化轉(zhuǎn)型更重要的，是內(nèi)容化轉(zhuǎn)型」中提到過，在數(shù)字化與大數(shù)據(jù)逐漸成為“基礎(chǔ)設(shè)施”的趨勢(shì)下，內(nèi)容成為決定一家企業(yè)持續(xù)增長的原動(dòng)力。

未來，內(nèi)容對(duì)品牌增長的帶動(dòng)作用只會(huì)越來越強(qiáng)。我們必須重新審視內(nèi)容的力量，并不斷強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)對(duì)內(nèi)容的組織策劃能力。

消費(fèi)者購買產(chǎn)品的動(dòng)機(jī)是多元化的，大促是用低價(jià)引發(fā)消費(fèi)者聚集，要找到替代低價(jià)的方式，開發(fā)新的購買動(dòng)機(jī)。

結(jié)語

做一個(gè)不靠大促的品牌，不是讓大家摒棄大促，而是希望大家從“戰(zhàn)略性虧損”的視角看待大促，找到更多替代大促的方式，重塑消費(fèi)者的購買活力。