一個企業(yè)的核心體系其實不外乎就四個：

1、產(chǎn)品網(wǎng)格

2、銷售網(wǎng)絡(luò)

3、財資管理

4、組織管理

咱們今天就主要講組織能力。

但是很多人不了解啥叫組織能力，而且很多人也不信組織能力的威力，認(rèn)為做好產(chǎn)品和銷售這兩個核心球才是最重要的。

（1）先舉個例子

我一開始也弄不明白為啥我D當(dāng)初那么弱小時，蔣介石三番五次要圍剿。

后來我明白了，其他的軍閥勢力都是霸住一個省，收稅，存續(xù)。就跟一個公司一樣，賣錢營收，存續(xù)。

但是我D不一樣，我D一開始就有政治理想：社會主義，政治目標(biāo)：建國。而且還有政治綱領(lǐng)：無產(chǎn)階級專政。

而且為了實現(xiàn)這個政治理想、政治目標(biāo)和政治綱領(lǐng)，所以我D一開始就建立了落地組織：D。

后來我D經(jīng)歷了南昌起義、秋收起義，失敗后，退居井岡山。但是井岡山上早就有土匪占據(jù)。我D上山，難道也是為了當(dāng)土匪？我們擁有槍桿子到底是為了什么？所以我D在上井岡山之前進行了必要的劃時代的三灣改編：

1、組織權(quán)責(zé)：D要領(lǐng)導(dǎo)軍隊

2、組織體系：D要建設(shè)在連部

3、原則管理：三大紀(jì)律八項注意

而且我D經(jīng)歷完長征，剛剛到達(dá)陜北，就趕快建立：抗日軍政大學(xué)，補充建制、培養(yǎng)梯隊。

我D之所以沒有成為土匪或軍閥，核心就在于此。企業(yè)，也是一個非血緣組織，沒有組織管理，就是一群烏合之眾，啥事也成不了。

這就是組織、組織管理的威力。

（2）有組織

啥叫有組織啊。你看我D，有政治理想、政治目標(biāo)、政治綱領(lǐng)、政治組織。這就叫有組織啊。

回歸到企業(yè)，啥叫有組織？

一、愿景使命、目標(biāo)

很多企業(yè)的愿景使命說的云里霧里的，其實本質(zhì)就是沒啥愿景使命，只不過是為了掛在墻上所以搞了一個，所以搞的云里霧里。真正有使命愿景的企業(yè)，每個員工、每個新員工，都能很容易理解。

另外，很多企業(yè)是有愿景使命，但是沒有明確目標(biāo)。也就是說：理想是理想，現(xiàn)實走哪兒算哪兒。這就是理想和現(xiàn)實兩張皮了。

我們必須要定義目標(biāo)。至于說這個目標(biāo)怎么完成，需要花多長時間完成，這個并不是第一重要。你看我D就是要建國，這個目標(biāo)從未改變。所以你看1927年南昌起義，4年后，1931年，我D剛剛在江西一個省站穩(wěn)，就開始建國，建立中華蘇維埃共和國。

二、有共識

愿景使命統(tǒng)一且有共識、目標(biāo)統(tǒng)一且有共識。這是非常非常重要的。如果不統(tǒng)一，各個部門都有自己的目標(biāo)，那還是一盤散沙。如果目標(biāo)是一個了，但各個部門卻沒有共識，有的部門認(rèn)同有的部門不認(rèn)同，那仍然出不了績效。

所以建立共識非常非常重要，花多少時間都值得。從董事會，到?jīng)Q策層，到經(jīng)管層，到核心干部與專家層，需要層層宣貫解讀研討，方能把共識落地。

三、有組織結(jié)構(gòu)

有組織，指的是為了實現(xiàn)愿景使命目標(biāo)，需要配備什么樣的組織結(jié)構(gòu)：部門劃分、崗位職責(zé)劃分。真正招募人才、組建團隊的時候，就按這樣的組織結(jié)構(gòu)進行填充。

四、團隊成建制

填充的時候，一定要非常非常注意建制完整性。只有建制完整性才能發(fā)揮戰(zhàn)斗力。最怕一支團隊缺胳膊斷腿的：有的崗位沒人，有的崗位人數(shù)溢出來了。這樣，人數(shù)再說，大家再加班再驅(qū)趕，也不出績效。

五、有領(lǐng)軍人物

一個完整的建制，缺啥崗位人也不能缺領(lǐng)軍人物啊。如果領(lǐng)軍人物能力不行，那將熊就熊一窩啊。梁山好漢每個人都身懷一門絕技，也得宋江把他們整合在一起。

六、有組織活力

一個組織，最怕就是：能上不能下，能進不能出。新人進不來，老人出不去。這樣組織就僵化了。

所以，一個組織，需要能進能出，能上能下，能左能右。憑啥營銷的不能負(fù)責(zé)研發(fā)，憑啥一線的就不能到總部來管理全國，憑啥負(fù)責(zé)研發(fā)的就不能去負(fù)責(zé)銷售，憑啥客服支持的就不能做售前和實施？

所以，只有具備了上述六點，才能叫有組織。

（3）有紀(jì)律

有了組織，還得有紀(jì)律。俗話說：無組織、無紀(jì)律。那就廢了。

但怎么才能算有紀(jì)律呢？

我認(rèn)為有兩點。但這兩點一點要建立在剛才說的那六點基礎(chǔ)上。如果沒有剛才說的那六點，那這兩點也是達(dá)不成的。

一、擁抱變化的組織文化

一個組織，一定要認(rèn)為：變化是常態(tài)，不變才是不正常的。

當(dāng)然，這對一個人來說，永遠(yuǎn)處于不安、永遠(yuǎn)處于時刻準(zhǔn)備著、永遠(yuǎn)處于隨時學(xué)習(xí)新東西的狀態(tài)。這其實是不符合人性的。

我蠻贊同鏈家創(chuàng)始人左暉的一句話：我存在的價值，就是讓大家不舒服，把大家踢出舒適區(qū)。

所以，擁抱變化，快速變化，快速組織部署、快速調(diào)整到位。

而且我還蠻喜歡阿里和京東這兩家公司的套路。一般公司都是在年初一月份甚至過完年2月底才進行組織調(diào)整和人事調(diào)整，但這個時間點真不好，因為這時候搞組織調(diào)整和人事調(diào)整，新組織新人事再磨合，那上半年的業(yè)績幾乎就廢了。所以我蠻喜歡阿里和京東這兩家公司的套路：京東是618完了就開始組織調(diào)整和人事調(diào)整，阿里是雙11完了開始組織調(diào)整和人事調(diào)整。

所以這樣掐著節(jié)奏搞也挺好。大家都知道每年這個時間節(jié)點要調(diào)整了，心就坦然了。省得一天擔(dān)心自己還能做多久，啥時候靴子會突然落下來。這就不好了。

二、服從組織安排

因為有共識，所以：我是一塊磚，哪里需要哪里搬。

不理解，在執(zhí)行中去理解。

不會，到執(zhí)行中去學(xué)。

沒有資源？沒有槍沒有炮敵人給我們造。這種創(chuàng)想我D都能想得出來。

（4）有執(zhí)行力

服從組織安排、快速調(diào)整到位，這本身就是組織的執(zhí)行力。這真的是指哪打哪、快速執(zhí)行落實。

但，要讓一個組織有執(zhí)行力，除了組織調(diào)整和人事調(diào)整這事以外，在做事過程中，也需要執(zhí)行力。那這個執(zhí)行力是怎么來？

我個人認(rèn)為，需要三點。

一、互相補位和拼死相救的執(zhí)行文化

很多企業(yè)啊，劃分好部門職責(zé)、崗位職責(zé)、流程、預(yù)算、KPI，就各玩各的，各部門甚至各崗位幾乎老死不相往來。都是小部門小山頭文化。

是啊，一支五人籃球隊，還有前鋒中鋒后衛(wèi)職責(zé)劃分呢。但是上場打球，場上情況千變?nèi)f化，每個人也都在不斷換位不斷補位。

要樹立這種文化：要設(shè)立這種獎項，要樹立榜樣，要做好巡講滲透。

二、項目管理能力

很多企業(yè)吧，連項目管理能力都沒有。研發(fā)沒有研發(fā)項目管理能力、實施沒有實施項目管理能力、人力資源沒有人力資源項目管理能力，連組織個年會、搬家、團建活動都搞的松松垮垮的。

所以，項目管理能力是每個管理族人員的基礎(chǔ)能力，這不是項目經(jīng)理的事，這是每個經(jīng)理的基本能力。

如何做計劃，如何做執(zhí)行推動，如何做跨崗位跨部門的資源整合，如何保證質(zhì)量，如何控制進度風(fēng)險，如何控制成本，如何做定期執(zhí)行情況檢查，這都是項目管理的基本內(nèi)容。

所以我經(jīng)常說：管理族的每個管理者都必須通過PMP認(rèn)證。學(xué)習(xí)費用，等認(rèn)證通過后憑發(fā)票，公司給報銷。如果三年內(nèi)不能通過PMP認(rèn)證，對不起，你不具備管理者的基本能力，不管你業(yè)務(wù)多么精通，你需要轉(zhuǎn)成業(yè)務(wù)專家，你不能做管理者。

三、復(fù)盤：批評與自我批評

很多團隊很多事，不了了之。覺得差不多，就無聲無息地大事化小小事化了就莫名其妙結(jié)束了。

打完仗，必須復(fù)盤。

但是很多企業(yè)不會復(fù)盤。即使開一個復(fù)盤會，就成了慶功表揚會，你好我好大家好，你辛苦我辛苦大家辛苦，感謝你感謝他感謝大家。

這有啥意義呢？這次有啥教訓(xùn)，這次有啥遺留問題，這次啥還沒做透，這次啥老問題又重復(fù)犯了？接下來，為了未來更多的事更好的執(zhí)行，需要做什么組織建制變更、流程變更、制度變更、考核方法變更？需要做哪些能力提升建設(shè)？需要做哪些工作方法建設(shè)？這次做的好的地方是什么？為什么做的好？下次我們怎么堅持？能不能推廣到其他團隊中去？如果要推廣，該做些什么事。如果要推廣，其他團隊需要具備什么先決條件？

等等等等。這樣才是開復(fù)盤會。

你看我D做的多好：批評，與，自我批評。

這樣，一個組織的執(zhí)行力才會越來越強悍。

（5）工具

我蠻推崇一套理論體系的，方便把大家組織整合在一起：

一、戰(zhàn)略整合、戰(zhàn)略共識

1、戰(zhàn)略地圖

二、組織打造

1、戰(zhàn)略中心型組織

2、領(lǐng)導(dǎo)梯隊、業(yè)績梯隊

三、組織進化

1、組織能力楊三角

2、學(xué)習(xí)型組織

四、組織執(zhí)行

1、流程管理

2、項目管理

五、組織績效

1、平衡計分卡

有了這套工具，再多的新人來老人去、人事快速調(diào)整，都不會讓組織垮塌下來。這就是體系的力量。

而且有了這套工具方法論，再多的新人來老人去，也能快速統(tǒng)一共識。省得我說一個東西你會認(rèn)知成另外一個東西，這溝通效率和溝通效果就太差了。