01

2025 年底，一些品牌還在拿Netflix的廣告業(yè)務(wù)當(dāng)試水預(yù)算：做一兩波品牌露出，向老板交代一句——“我們在全球最大的流媒體上投過了”。

一年之后，Netflix在廣告預(yù)算中的地位已然不同。

按照WARC Media的數(shù)據(jù)，Netflix 在全球 CTV 廣告市場里的份額，2025 年大概是 3.7%，到 2027 年有望做到 9.2%。

同期，它的廣告收入從 2025 年的 15 億美元起步，只占總收入的 3% 出頭，被視作“第三條曲線”；預(yù)測顯示，這塊業(yè)務(wù) 2026 年有機(jī)會(huì)再翻一番，2030 年走到 80 億美元規(guī)模。

換句話說，未來Netflix要去切走全球近一成 CTV 廣告份額的業(yè)務(wù)。

這組數(shù)字背后，可以看看看行業(yè)結(jié)構(gòu)：CTV 本身的盤子，遠(yuǎn)小于在線視頻和社交媒體廣告；品牌預(yù)算往電視大屏遷移的速度，當(dāng)然速度仍慢于移動(dòng)端。

再往下拆，是 Netflix 自身的路徑：從 2022 年那種只想做高價(jià)庫存的姿態(tài)，走到了今天被迫長大的位置——價(jià)格下來了、產(chǎn)品線補(bǔ)全了、銷售體系和分發(fā)渠道都向傳統(tǒng)電視廣告靠攏。

中間這三年，對Netflix來說，廣告業(yè)務(wù)是要被認(rèn)真對待了。

剛?cè)雸鰰r(shí)，Netflix給出的 CPM 標(biāo)價(jià)高達(dá) 60 美元，目標(biāo)定向能力有限，第三方監(jiān)測和品牌衡量工具也不完整。對習(xí)慣了“可定向、可驗(yàn)證”的大哦哦客戶來說，這不是一筆可以被精算的營銷投入。

問題在于，同一時(shí)間點(diǎn)，市場上已經(jīng)有了Prime Video、Disney+ 之類有廣告形態(tài)的 CTV 平臺，甚至還有本地廣播網(wǎng)絡(luò)的智能電視 App。Netflix 想收的是“稀缺庫存溢價(jià)”，但在買方眼里，那些都是“優(yōu)質(zhì)長視頻”，比價(jià)起來門檻并不高。

接下來的兩年，Netflix做了兩個(gè)很現(xiàn)實(shí)的調(diào)整。

一是價(jià)格真正落了地。代理商的說法是：首批試水客戶用腳投票之后，Netflix 在談判中一步步把 CPM 拉回行業(yè)合理區(qū)間——不再和黃金時(shí)段電視廣告脫節(jié)。二是把廣告產(chǎn)品補(bǔ)成了一個(gè)正常的視頻平臺該有的樣子，比如有了更多的廣告格式、更細(xì)的頻控、品牌安全工具，以及與第三方測量機(jī)構(gòu)的接口。

這其實(shí)非常關(guān)鍵。Netflix不再端著了，自己在內(nèi)容行業(yè)一騎絕塵，但是在廣告行業(yè)確實(shí)新兵蛋子，不要把自己當(dāng)回事兒。只有當(dāng)自己的產(chǎn)品形態(tài)足夠接近行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)件，預(yù)算才會(huì)從測試切換成常規(guī)排期。

02

真正推了一把增長的，是分發(fā)方式的改變。

2025 年 9 月，Amazon旗下的Amazon Ads宣布，與 Netflix 達(dá)成全球合作：從 2025 年四季度開始，廣告主可以通過 Amazon 的 DSP 直接購買 Netflix 的廣告庫存，覆蓋美國、加拿大、英國、日本、德國等 10 余個(gè)市場。

這件事，對兩邊的意義不太一樣。

對 Amazon 來說，多了一塊頂級長視頻庫存，DSP 作為串聯(lián)所有流媒體的操作臺，是一個(gè)完整的產(chǎn)品故事；在它已有的 Peacock、Max、Disney+ 等合作列表后面，加上 Netflix，電商與 CTV 的合流看上去順理成章。

對 Netflix 來說，轉(zhuǎn)廣告費(fèi)的姿態(tài)變得更低了，原來是野心勃勃的，我要自己建一支全球直銷團(tuán)隊(duì)，后來被現(xiàn)實(shí)打敗后，為了廣告變現(xiàn)開始慢慢走下神壇。

說直白一點(diǎn)：以前，只有足夠大的品牌，才有資格坐到 Netflix 銷售團(tuán)隊(duì)的會(huì)議室里談?lì)A(yù)算；現(xiàn)在，一個(gè)在 Amazon DSP 上已經(jīng)習(xí)慣投零售媒體和 Fire TV 的中型廣告主，可以順手把 Netflix 勾選進(jìn)同一套排期里。

03

另一個(gè)發(fā)生在 2025 年的變化，是 Netflix 主動(dòng)從訂戶平臺轉(zhuǎn)身為觀眾平臺。

去年 11 月，Netflix 停止披露傳統(tǒng)意義上的訂閱用戶數(shù)，改為推出一個(gè)新的廣告指標(biāo)：Monthly Active Viewers（MAV，每月活躍觀眾）。按它的口徑，MAV 是指一個(gè)月內(nèi)至少看過 1 分鐘廣告的觀眾數(shù)量，并乘以每戶平均觀眾數(shù)；這意味著從講故事的角度看，Netflix不僅要看有多少賬戶付費(fèi)，也要看廣告可以觸達(dá)多少人。

對于只關(guān)心 GRP 和覆蓋率的傳統(tǒng)電視廣告主來說，這個(gè)動(dòng)作的意義是，終于有了一個(gè)可以被類比到家庭收視率的指標(biāo)。

當(dāng)然，買方對 MAV 并沒有完全買賬——有人擔(dān)心口徑膨脹，有人質(zhì)疑看過 1 分鐘廣告的門檻實(shí)在是太低了。

不過，有一件事我覺得更清楚了：Netflix 不再想只用訂閱生意的邏輯，來解釋它的增長故事。

配合 MAV，一起鋪開的，還有更精細(xì)的頻控機(jī)制、分節(jié)目包售賣、以及圍繞體育和大型現(xiàn)場賽事的動(dòng)態(tài)廣告插入（DAI）技術(shù)——從 WWE 的節(jié)目到圣誕節(jié)的 NFL 賽事。

這些東西，對一線媒介策劃的吸引力其實(shí)更直接。

04

廣告主愿意為哪類 CTV 庫存付溢價(jià)？答案其實(shí)沒什么新花樣：高關(guān)注度、強(qiáng)情緒、最好是一家人圍在一塊兒看的內(nèi)容——體育、頭部綜藝、大事件直播，永遠(yuǎn)在牌桌中央。

國內(nèi)有些機(jī)構(gòu)喜歡一句總結(jié)：“CTV 賣的是家庭消費(fèi)的共識”。

一個(gè)人刷短視頻是自己的事兒，客廳里的大屏，更多是家庭內(nèi)部的一次對齊：誰來訂這個(gè)會(huì)員，下一臺電視買什么牌子，暑假去哪兒、要不要換輛車。這類決策，適合在一塊所有人都看得到的大屏上被種下一個(gè)共同印象。

所以品牌從CTV買到的，其實(shí)是廣告主付的那一截溢價(jià)，買的就是這種被共同見證的時(shí)刻，這也是 CTV 能在同樣的 GRP 之上，撐起更高 CPM 的重要原因。

這一輪里，Netflix 把籌碼壓在了直播體育和大型現(xiàn)場內(nèi)容上——從 WWE 版權(quán)，到與Warner Bros. Discovery的潛在交易，市場預(yù)期里出現(xiàn)的是一個(gè)更像傳統(tǒng)電視臺的 Netflix。

如果未來幾年，Netflix 真能拿下更多賽事和傳統(tǒng)臺內(nèi)容，它在廣告預(yù)算表上的地位就會(huì)發(fā)生質(zhì)變：從嘗鮮的地方，成為一個(gè)必選的平臺。

在一些研究機(jī)構(gòu)在模型里，把 Netflix 描述成有可能把 CTV 市場做大的關(guān)鍵變量，因?yàn)樗仍谛Q食線性電視預(yù)算，也在從品牌的形象預(yù)算里挖出一塊增量。

05

樂觀的故事之外，反對意見也在。

WPP Media 給出的預(yù)測更保守一些：到 2027 年，Netflix 拿到的 CTV 份額大約在 8% 左右，而不是 WARC 那種逼近一成的水平。

WPP的理由是，線性電視掉下來的預(yù)算，并不會(huì)完全流向CTV流媒體；Amazon、Apple這類聚合型玩家，會(huì)截走相當(dāng)一部分注意力和交易量；如果與 Warner Bros. Discovery 的并購案出現(xiàn)反轉(zhuǎn)，內(nèi)容庫和分發(fā)能力也會(huì)受到影響。

換句話說，Netflix所在的CTV廣告市場是一個(gè)百戰(zhàn)之地，站在一張?jiān)娇椩矫艿母偁幘W(wǎng)絡(luò)里。

一邊是電商、硬件和零售媒體向 CTV 蔓延，一邊是傳統(tǒng)電視臺、付費(fèi)頻道在想辦法“降維反擊”。

對廣告主來說，真正的約束在有限的品牌預(yù)算里，要怎樣在 Amazon DSP、零售媒體、線下零售和傳統(tǒng)電視之間騰挪，才能解釋得通自己的 ROI。

從另一個(gè)角度看，現(xiàn)在的 Netflix，很像是 CTV 市場走向中心化的一個(gè)標(biāo)志事件。

一方面，它正在把一部分線性電視預(yù)算，重新收攏到一個(gè)全球性的平臺之上；另一方面，它又把自己的庫存，接入了 Amazon 這樣的聚合型入口。前者提升了它和廣告主談判時(shí)的話語權(quán)，后者則讓它在操作層面變得平易近人。

長期盯這個(gè)行業(yè)的人，大概都會(huì)有類似的感受：

三年前，當(dāng) Netflix 宣布上線廣告時(shí)，大家討論的是“訂閱平臺終究也要靠廣告”；

三年后，討論已經(jīng)變成了——在一個(gè)被 Amazon、零售媒體和 CTV 平臺共同擠壓的未來里，誰還能擁有“做電視廣告”的定價(jià)權(quán)。

06

說到這兒，我覺得 Netflix 的故事，已經(jīng)超越了他自己。

過去很多年，Netflix 愛講的是創(chuàng)新啊、顛覆啊。訂閱模式怎么改寫電視，算法怎么改變觀影習(xí)慣，平臺怎么重新定義內(nèi)容產(chǎn)業(yè)。

但這三年，它在廣告上的真實(shí)經(jīng)歷，感覺是被按著頭，重新學(xué)一遍傳統(tǒng)廣告生意的基本功，硬生生 把自己從神壇上的內(nèi)容公司，練成了客廳廣告生態(tài)里的普通一員。

當(dāng)然我知道有不少科技大廠，一個(gè)很普遍的心態(tài)是：廣告費(fèi)好像是 easy money。

一些平臺覺得，裝個(gè)廣告位、掛幾條創(chuàng)意、接上結(jié)算系統(tǒng)，順手就能多一條現(xiàn)金流；而內(nèi)容行業(yè)的人，更習(xí)慣把廣告當(dāng)成有點(diǎn)掉價(jià)，甚至有些有辱斯文，能靠訂閱、靠版權(quán)、靠金融產(chǎn)品賺錢，似乎才算高級。

Netflix 這三年的經(jīng)歷，說明要真指望廣告養(yǎng)一條業(yè)務(wù)線，就得接受一整套非常不高級的現(xiàn)實(shí)：

聽上去，商業(yè)模式一點(diǎn)都不性感，卻是廣告這門生意真正的門檻。

廣告費(fèi)是流量稅，也是一筆筆在信任、服務(wù)、風(fēng)控、結(jié)算體系上掙出來的錢。