10月末，湯臣倍健發(fā)布2025年度三季度財(cái)報(bào)顯現(xiàn)，同比營收下滑14.27%，利潤同比增漲4.45%，實(shí)屬不易，其中l(wèi)ifespace、健力多、湯臣倍健及線上品牌系列均仍有不同程度的下滑，僅有境外業(yè)務(wù)營收有13.64%同比增長。從整體趨勢看，降幅收窄，但是尚未完全扭轉(zhuǎn)下跌趨勢。作為曾經(jīng)的“營養(yǎng)保健一哥”，湯臣倍健的中年危機(jī)引發(fā)業(yè)內(nèi)廣泛關(guān)注。盡管已有諸多關(guān)于其經(jīng)營困境的分析，本文試圖從品類演進(jìn)與品牌戰(zhàn)略的視角，淺談湯臣倍健所面臨的“?！迸c“機(jī)”。

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一、主品類危機(jī)：品類成熟期的增長瓶頸

1、成于品類紅利，困于路徑依賴。自1990年代中期起，湯臣倍健憑借對保健品行業(yè)的深刻理解，切入快速發(fā)展的營養(yǎng)保健賽道。通過“一路向C”的品牌戰(zhàn)略，借助明星代言、營養(yǎng)師計(jì)劃等手段，迅速建立品牌認(rèn)知，成為中國非直銷類膳食營養(yǎng)補(bǔ)充劑（VDS）的領(lǐng)導(dǎo)品牌，并于2010年成功上市，市值一度突破600億元。然而，隨著品類進(jìn)入成熟期，湯臣倍健仍沿用成長期的打法，陷入“成功者路徑依賴”：

• 品牌老化：未能及時(shí)刷新品牌形象，難以吸引新生代消費(fèi)者；
• 產(chǎn)品迭代緩慢：劑型、配方、包裝等缺乏創(chuàng)新；與新一代消費(fèi)者的需求匹配度不高；
• 營銷脫節(jié)：未能有效適配新消費(fèi)場景與內(nèi)容傳播邏輯；過度依靠傳統(tǒng)渠道與傳統(tǒng)媒體，新渠道與新媒體的嘗試不及預(yù)期。

2、三面夾擊下的防守失利，增長遭遇前后阻擊。品類成熟期，市場參與者眾多，市場極度被分流，湯臣倍健受制于傳統(tǒng)營銷模式所限，在藥店渠道掙扎，新渠道新戰(zhàn)場始終進(jìn)入不到頭部品牌應(yīng)有的位置，線上線下遭遇到競品的阻擊，使得其在防守與進(jìn)攻之間不斷平衡。

• 低價(jià)競爭者崛起如諾特蘭德通過達(dá)人分銷與內(nèi)容電商快速崛起，成為抖音營養(yǎng)保健品類第一，年銷售額近50億元；尤其在疫情之后，消費(fèi)者更加重視性價(jià)比的消費(fèi)心理下，分流了大量的價(jià)格敏感者消費(fèi)者。而湯臣倍健在抖音上的應(yīng)戰(zhàn)顯得力不從心，短期難以改變戰(zhàn)局。
• 渠道“反水”，線下藥房渠道大力發(fā)展高毛利自營品牌，湯臣倍健成為被“攔截”的對象；昔日的盟友成了如今的競爭對手。過去的經(jīng)銷商，也因?yàn)闊o利可圖，退出經(jīng)銷商體系的也不在少數(shù)。從渠道到終端，過去支撐業(yè)績的核心力量在上線新勢力的攻勢下，略顯脆弱。
• 跨境品牌滲透，歐美、澳洲等國際品牌通過跨境電商進(jìn)入中國市場，雖未深度本土化運(yùn)營，但已分流部分高端消費(fèi)人群。好在膳食營養(yǎng)品類沒有像骨骼關(guān)鍵品類深度本土化運(yùn)營的強(qiáng)大競爭者，否則挑戰(zhàn)將更大。

在品類成熟期，競爭從“增量爭奪”轉(zhuǎn)向“存量博弈”，而湯臣倍健在產(chǎn)品、渠道、傳播等維度的應(yīng)對均顯被動，未能有效構(gòu)建防御壁壘。

作為營養(yǎng)保健新一哥的斯維詩則主動進(jìn)行品牌變革，推動1-3的戰(zhàn)略升級，從Swisse主品牌，延伸出Swisse ME 升級傳統(tǒng)膳食補(bǔ)充劑；Little Swisse 強(qiáng)化在兒童與母嬰營養(yǎng)的相關(guān)性；Swisse PULS則聚焦在抗衰老前沿高端營養(yǎng)保健品類上，充分利用母品牌的品牌資產(chǎn)，通過子品牌延伸重構(gòu)細(xì)分品類的相關(guān)性，可謂“一舉三得”。

作為品類的領(lǐng)導(dǎo)者的湯臣倍健，應(yīng)該打好品牌的防御戰(zhàn)。從戰(zhàn)術(shù)上更應(yīng)該是圍繞品牌定位戰(zhàn)略，擴(kuò)大品牌影響，重構(gòu)新觸點(diǎn)的品牌滲透力；細(xì)分人群與產(chǎn)品創(chuàng)新，提升產(chǎn)品品質(zhì)與用戶體驗(yàn)；全域營銷，穩(wěn)住核心陣地，積極構(gòu)建新陣地競爭力；從戰(zhàn)略上考慮，甚至主動的細(xì)分子品類，構(gòu)建品牌與新需求的相關(guān)性；重構(gòu)新周期的品牌戰(zhàn)略與營銷體系。

二、多品類布局：戰(zhàn)略正確，執(zhí)行失焦

當(dāng)然，湯臣倍健的品牌決策者并非沒有前瞻性，早在2012年，湯臣倍健便啟動多品類、多品牌戰(zhàn)略，布局益生菌、骨骼健康、口服美容、運(yùn)動營養(yǎng)等細(xì)分領(lǐng)域，戰(zhàn)略前瞻性毋庸置疑。但在執(zhí)行層面卻反復(fù)搖擺，錯(cuò)失多個(gè)品類窗口期。

• 益生菌：起了大早，趕了晚集。早在Wonderlab成立前，湯臣倍健已收購澳洲知名益生菌品牌，但未能聚焦資源、持續(xù)創(chuàng)新；在傳統(tǒng)渠道與電商平臺之間反復(fù)橫跳，缺乏清晰的品牌定位與傳播策略；Wonderlab憑借“可循證的益生菌”定位與內(nèi)容營銷+電商打法，迅速崛起，湯臣倍健的Lifespace益生菌品牌則落于下風(fēng)。
• 骨骼健康：戰(zhàn)術(shù)保守，對手超越。2015年推出子品牌“健力多”，切入骨關(guān)節(jié)健康賽道；過度依賴傳統(tǒng)營銷模式，未能構(gòu)建產(chǎn)品矩陣與品牌壁壘；對手Move Free益節(jié)通過“氨糖+”產(chǎn)品組合與持續(xù)品牌投入，建立強(qiáng)勢市場地位，遙遙領(lǐng)先。
• 口服美容： 品牌延伸失焦，YEP品牌從膠原蛋白出發(fā)，卻快速擴(kuò)張至多個(gè)細(xì)分品類，稀釋品牌焦點(diǎn)；缺乏明確的品牌定位，以至于在膠原蛋白爆發(fā)期未能深耕核心產(chǎn)品，被“五個(gè)女博士”等新銳品牌彎道超車。

湯臣倍健在新營養(yǎng)細(xì)分品類的前瞻布局毋庸置疑，但是在細(xì)分品類與品牌的戰(zhàn)術(shù)及戰(zhàn)役執(zhí)行上，被后起之秀超越，一方面是多頭出擊帶來的資源分散，另外方面也表現(xiàn)出營銷理念與模式的傳統(tǒng)和滯后。

回歸當(dāng)下，這些品類多數(shù)進(jìn)入成長后期或成熟期，再想在這些細(xì)分領(lǐng)域超越對手需要付出倍數(shù)于同行的資源才有可能，當(dāng)然也需要看看在細(xì)分品類是否還有品類創(chuàng)新的機(jī)會，比如骨骼關(guān)節(jié)領(lǐng)域的骨膠原蛋白否值得重倉押注，作為氨糖之后的骨骼關(guān)節(jié)健康領(lǐng)域的新品類呢？這些都需要重新評估與定義……

三、戰(zhàn)略重構(gòu)：如何打造“雙曲線”良性互動

面對內(nèi)外交困的現(xiàn)狀，如何既能穩(wěn)定基本面，有能尋找突圍之路，是湯臣倍健當(dāng)下的戰(zhàn)略考驗(yàn)。借助波士頓矩陣或安索夫矩陣思路，湯臣倍健的業(yè)務(wù)組合亟需重新審視：

1. 現(xiàn)金流業(yè)務(wù)煥新：重塑膳食營養(yǎng)補(bǔ)充劑主品類競爭力

• 產(chǎn)品升級：圍繞新劑型（如軟糖、即飲）、新配方（如復(fù)合營養(yǎng)）、新場景（如運(yùn)動、熬夜、出差）進(jìn)行系統(tǒng)創(chuàng)新；重新精準(zhǔn)開發(fā)符合新消費(fèi)場景下的產(chǎn)品體系，真正將“科學(xué)營養(yǎng)”與“用戶需求”深度結(jié)合，畢竟這個(gè)品類的存量市場足夠大，只是需要在產(chǎn)品上進(jìn)行漸進(jìn)式的創(chuàng)新與改善，獲得領(lǐng)先優(yōu)勢就可以了。

• 品牌煥新：品牌的煥新不僅是包裝更新，更是品牌價(jià)值觀、溝通方式、用戶體驗(yàn)的全面升級；改變保健品類似藥品的傳統(tǒng)認(rèn)知，讓膳食補(bǔ)充成為生活方式的一種表達(dá)，融入到生活的日常，不再是“吃藥”般的負(fù)疚感。這些其實(shí)斯維詩都表現(xiàn)的非常優(yōu)秀。

• 渠道重構(gòu)：穩(wěn)住線下基本盤，重點(diǎn)發(fā)力貨架電商與興趣電商，構(gòu)建內(nèi)容資產(chǎn)與數(shù)字心智。逐步擺脫對線下藥房渠道的路徑依賴，補(bǔ)齊搜索電商與內(nèi)容電商的能力短板，同步提升品牌心智與內(nèi)容資產(chǎn)的滲透，進(jìn)而促進(jìn)電商的銷售轉(zhuǎn)化。

2. 明星業(yè)務(wù)聚焦：打贏“第二曲線”攻堅(jiān)戰(zhàn)，至少培育一個(gè)品類冠軍

選擇1-2個(gè)核心品類（如骨骼健康、益生菌或者其他趨勢品類），集中資源打造“新一代”產(chǎn)品；避免“更好”式內(nèi)卷，轉(zhuǎn)向“不同”式創(chuàng)新，尋找細(xì)分空白或技術(shù)突破；加強(qiáng)原料循證研究，構(gòu)建產(chǎn)品壁壘與專業(yè)信任；第二曲線的打造一定要擺脫過往路徑依賴，避免陷入創(chuàng)新者窘境，參照成功者經(jīng)驗(yàn)與咨詢實(shí)踐，我們建議以“新品類-新品牌-新產(chǎn)品-新營銷-新組織”模式運(yùn)作，避免老系統(tǒng)掣肘。通過3-5年，重塑一個(gè)20-30億的新品牌，真正意義上的戰(zhàn)略性品牌。

3. 問題與瘦狗業(yè)務(wù)：果斷割舍，輕裝上陣

回答這個(gè)問題對決策者來說一定會有情感上難以割舍的地方，但從戰(zhàn)略決策的角度看必須做出取舍，否則就是老故事的延續(xù)，很難從根本上解決問題。

對銷售占比低、利潤貢獻(xiàn)弱、競爭力不足的品牌/品類，建議戰(zhàn)略性退出；釋放資源，集中投入核心品類與戰(zhàn)略新品，提升整體運(yùn)營效率。

當(dāng)然，這些首先要在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上進(jìn)行清晰的界定，同時(shí)也需要更新公司品牌戰(zhàn)略及構(gòu)建第二曲線的業(yè)務(wù)品牌戰(zhàn)略，都需要時(shí)間、耐心、資源與智慧，絕對是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。

四、戰(zhàn)略啟示：從“舊地圖”到“新大陸”

湯臣倍健30年沉浮，給所有品牌創(chuàng)始人與營銷人三點(diǎn)深刻啟示：

1. 品類是動態(tài)的，戰(zhàn)略需順勢而為。品類會經(jīng)歷導(dǎo)入、成長、成熟、衰退的周期，品牌戰(zhàn)略必須隨周期演進(jìn)；不能用“舊地圖”找“新大陸”，要持續(xù)洞察品類分化與消費(fèi)者需求變化。

2. 戰(zhàn)略正確≠執(zhí)行成功，創(chuàng)始人需“親自下場”。從戰(zhàn)略洞察到戰(zhàn)術(shù)落地，是一整套系統(tǒng)工程；創(chuàng)始人不僅是戰(zhàn)略制定者，更是戰(zhàn)役指揮官，必須深入一線、推動執(zhí)行。

3. 破除路徑依賴，必要時(shí)“重建系統(tǒng)”。老系統(tǒng)難以長出新品牌，尤其是面對新人群、新場景、新競爭；與其在舊體系中修修補(bǔ)補(bǔ)，不如另起爐灶，構(gòu)建獨(dú)立的新品牌運(yùn)營系統(tǒng)。

而立之年，能否“再立”？湯臣倍健的“而立危機(jī)”，不僅是單個(gè)企業(yè)的困境，更是傳統(tǒng)品牌在新時(shí)代轉(zhuǎn)型縮影，是繼續(xù)戰(zhàn)術(shù)性修補(bǔ)，還是戰(zhàn)略性重生？

答案或許不在于“做得更多”，而在于“做得更準(zhǔn)、更狠、更聚焦”。

唯有回歸消費(fèi)者、回歸品類本質(zhì)、回歸戰(zhàn)略初心，方能破局而立，重啟增長。