過去我寫的職場文章中，給過大家很多建議，但都會(huì)收到這樣一種留言：

“你說的情況不適用于我，最好能針對我的問題給出切實(shí)有用的解決方案。”

每當(dāng)看到這樣的話，我就只能苦笑。

為什么呢？

因?yàn)闀?huì)這樣想的人，根本就沒有動(dòng)腦筋。指望別人都把飯喂到跟前，當(dāng)一個(gè)伸手黨，相當(dāng)于沒有拐杖的瘸子，不能自己下地走路。

雖然看上去做“伸手黨”很高效，但久而久之自己不動(dòng)腦，會(huì)變成思考上的殘廢。

我讀書的時(shí)候，物理老師說過一句話印象特別深，叫：

具體情況，具體分析。

這個(gè)世界上沒有放之四海而皆準(zhǔn)的定理，每一個(gè)物理定理成立都有前提條件。比如牛頓經(jīng)典的力學(xué)定律，只在宏觀低速的環(huán)境下成立，在量子力學(xué)領(lǐng)域就不成立。

生活中也是一個(gè)道理。

在我這個(gè)案例里能夠成功的方法，在你的案例里就不一定成立，有時(shí)還會(huì)起反效果。

因?yàn)槟阒恢淙唬恢渌匀弧?/span>

但伸手黨最大的弊病就在于，只想知其然，在外觀上粗暴復(fù)制別人成功的方案，卻不理解其中真正起作用的內(nèi)核機(jī)制是什么，一次兩次可能蒙混過關(guān)，長久來看注定失敗。

那什么叫具體情況具體分析？

簡單說，就是每遇到一個(gè)新情況，你都要重新規(guī)整思路，重新做計(jì)劃。這其中，可以分為3個(gè)種類的情景，每個(gè)情形對應(yīng)的思考重點(diǎn)又大不一樣。

下面我一一來解釋。

第一種情形，遇到一個(gè)新情況，但它和舊情況很像。

這個(gè)情形下的思考重點(diǎn)，不是我該采取什么方法解決問題，而是這個(gè)問題能不能用過去的舊辦法來解決。

那具體怎么判斷？一句話：

把與該問題相關(guān)的所有因素，都拿出來做對比。

舉個(gè)例子，企業(yè)擴(kuò)張。尤其是很多做連鎖加盟的企業(yè)，在拓寬業(yè)務(wù)版圖的時(shí)候就是這個(gè)思路。

我做一家店做成功了，還做出了品牌做出了口碑，那么我就把原來的經(jīng)驗(yàn)都總結(jié)出來，然后復(fù)制到更多店鋪上去，再借助我的品牌效應(yīng)去快速占領(lǐng)其他市場，

大多數(shù)情況下，這種做法確實(shí)有效。但實(shí)際工作中，你如果作為一個(gè)企業(yè)的CEO，貿(mào)然決定就要沿用過去的成功經(jīng)驗(yàn)，是會(huì)遭到質(zhì)疑的。

因?yàn)椋阋欢〞?huì)被問到這樣一個(gè)問題：

“我們在這個(gè)市場上被證明有效的方法，是不是一定適用于下一個(gè)市場？”

說人話，就是我在北方賣的東西，南方人是不是也會(huì)喜歡。

我在亞洲賣的最受歡迎的口味，放到歐美地區(qū)是不是也一定受歡迎。

我在這里用這套流程解決問題，換個(gè)地方繼續(xù)沿用這個(gè)流程是不是依然work.

如果這些問題都沒想清楚，就完全照搬舊方法，是會(huì)付出巨大代價(jià)的。商學(xué)院的教材里這種失敗案例，數(shù)不勝數(shù)。

那我們該怎么做？

去拆解問題，把組成問題的關(guān)鍵因素一一拿出來對比。

比如一瓶汽水，在美國賣的最受歡迎的口味是橘子味，那么放在中國市場也主打賣橘子味，行不行？

用專業(yè)的話術(shù)講，叫我這個(gè)橘子味的汽水，在中國市場的競爭力究竟如何？

套用波特五力的分析模型，我們可以拆解出構(gòu)成橘子味汽水產(chǎn)品競爭力的5個(gè)關(guān)鍵因素：

1. 供應(yīng)商的議價(jià)能力（橘子味汽水原料的供應(yīng)商）；

2. 購買者的議價(jià)能力（購買橘子味汽水的消費(fèi)者）；

3. 潛在競爭對手的威脅（比如用真橘子壓榨的果汁）；

4. 替代品的威脅（比如其他更健康的食品）；

5. 同行業(yè)的競爭（其他橘子味的汽水）；

這里面的每一個(gè)因素，所面臨的情景，所擁有的優(yōu)勢和弱勢，是不是和美國市場一模一樣？只要有一個(gè)不是，那你就不能完全套用原來的舊辦法，就要做改良。

所以你去看很多跨國大企業(yè)，他在美國是這一套做法，在亞洲又是另一套做法。同一個(gè)產(chǎn)品，在歐洲賣的是這個(gè)版本，在南美賣的又是另外一個(gè)版本。

為什么？就是這個(gè)原因。

放在我們的生活工作中，也是一樣的道理。

比如工作上，面對這個(gè)客戶我可以用這樣的溝通方式，但換了個(gè)新客戶，我是不是依然可以這么溝通？

這時(shí)你就要去看，這兩個(gè)客戶有沒有類似的地方，他們的性格，做事方式，過往的經(jīng)歷，對工作的評判風(fēng)格，是不是都很像。

如果答案是yes，那么你當(dāng)然可以嘗試用舊方法去溝通。如果答案是no，你就要重新開發(fā)新的溝通方式。

再比如，面對這個(gè)問題我寫了一套PPT方案來解決，但面對下一個(gè)問題，這套方案的邏輯是不是依然通用？

這時(shí)你就要去看這兩個(gè)問題的本質(zhì)，是不是很相似。你舊方案的結(jié)論，能不能完美匹配新問題。

總之，要不要用舊辦法去解決新問題，這背后蘊(yùn)含著大量的思考和論證，千萬不能草率。

第二種情形，遇到一個(gè)新情況，其中有一部分可以用舊辦法來解決，還有一部分需要對舊辦法進(jìn)行一定的改良，甚至改變。

這種雜交組合的思路，關(guān)鍵考驗(yàn)的是你對問題的理解。

即哪些地方是可以完全照搬舊方法的，哪些地方是舊方法不管用的，需要重新想新辦法的。

而由此又會(huì)引申出一個(gè)大問題，那就是你想出來的新辦法，會(huì)不會(huì)和舊辦法產(chǎn)生矛盾沖突，你用了新辦法會(huì)不會(huì)讓前面那部分的舊辦法失靈，如果新舊辦法兩者不能共存，你該如何做出取舍。

舉個(gè)例子。

公司一款推出市場多年的老產(chǎn)品，如今面臨著品牌老化的問題。年輕人不喜歡了，覺得這是上一輩用的東西，不新潮不夠酷，沒有人愿意買。

而這個(gè)產(chǎn)品現(xiàn)有的用戶，普遍年齡都在40多歲，很多人都是用了十幾年的老客戶。

雖然目前來看產(chǎn)品的用戶忠誠度還是很高，但過了十幾二十年之后，誰能保證這些人還會(huì)繼續(xù)用這個(gè)產(chǎn)品？這個(gè)產(chǎn)品新的消費(fèi)者又從哪里來？產(chǎn)品的下一個(gè)利潤增長點(diǎn)在哪里？

以上這些，是每個(gè)老板都會(huì)頭疼的問題，而面對這種情況，就有不同的決策選擇。

要么，對產(chǎn)品進(jìn)行大刀闊斧的修改調(diào)整，以適應(yīng)新的年輕消費(fèi)者的喜好。

但這就有流失現(xiàn)有老用戶的風(fēng)險(xiǎn)，大家會(huì)覺得你失去了自己的堅(jiān)持，只知道一味去迎合市場，沒了靈魂。

要么，完全不管新用戶的喜好，依然用老辦法堅(jiān)持服務(wù)現(xiàn)有的用戶群體。

而這樣做的風(fēng)險(xiǎn)也顯而易見，那就是你的市場永遠(yuǎn)無法擴(kuò)張，用戶做到死也就是那么一點(diǎn)人。

所以這個(gè)時(shí)候就要進(jìn)行分類調(diào)整，哪些東西需要改變？哪些東西需要保留？哪些東西需要摒棄？都要具體來拆解，具體來分析。

能分別回答好這三個(gè)問題，而不是一味地完全用老辦法來解決新問題，也不是不管現(xiàn)實(shí)情況上來就要“革命”，這才是高手的思考邏輯。

什么時(shí)候該改變，改變到什么程度，什么東西要保留，保留到哪一步，什么地方要舍棄，舍棄多少，這都是對度的拿捏。

拿捏地精準(zhǔn)到位了，問題就能順理成章解決。拿捏地不精準(zhǔn)有偏差，就容易出事情。

而這個(gè)思考過程，必須你自己一個(gè)人來完成，不能指望別人告訴你。

別人能告訴你的，最多是行動(dòng)原則。具體該怎么做，這個(gè)只有親自實(shí)踐的你，才能拍板制定。

所以，不要逃避屬于自己的責(zé)任。

第三種情形，遇到一個(gè)新情況，所有舊方法都不管用，你必須重新想辦法。

相對于第二種情形，這種其實(shí)更容易一些。

因?yàn)槟憧梢院翢o顧忌，不必考慮什么要保留，什么要舍棄。這個(gè)情形下的重點(diǎn)在于，該如何從無到有，構(gòu)建出你的方法論出來。

這時(shí)大家可以用一個(gè)思路，叫：

假設(shè)-驗(yàn)證-推倒-重新假設(shè)。

舉個(gè)例子。

甲方客戶新上任了一個(gè)老板，作為乙方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的你，不知道對方的口味喜好，給過去的項(xiàng)目方案每次都被打回來，你不知道該如何下手。

這時(shí)你要做的，是停止再使用過去寫方案的思路，而是去摸清楚對方的框架邏輯，去揣測對方看方案時(shí)的思路。

比如，從字里行間去分析對方的喜好，通過每次開會(huì)對你方案的評價(jià)，找到對方最在乎最想看到的東西是什么。

比如，找對標(biāo)物，對方喜歡的方案都長什么樣子，有什么特征，和你以往的方案有什么不同。

再比如，找反例，對方罵過的方案有哪些，罵的點(diǎn)都集中在哪里，你的方案里有沒有踩到過這些“雷區(qū)”。

然后，根據(jù)你搜集到的信息，開始你的假設(shè)：

新老板不喜歡看圖表，喜歡看PPT大字報(bào)的結(jié)論（假設(shè)1）；

新老板很看重方案內(nèi)容對業(yè)務(wù)生意的幫助（假設(shè)2）；

新老板特別關(guān)注方案對各業(yè)務(wù)部門的資源整合，而不是單獨(dú)強(qiáng)調(diào)某一個(gè)部門的能力（假設(shè)3）；

有了這些假設(shè)，你再根據(jù)新方向去調(diào)整方案。比如你可以把重點(diǎn)結(jié)論先放在PPT的開頭，方案的解決思路注重在對所有業(yè)務(wù)部門的輻射上等等。

新思路，要基于新的信息，新的變化，才能對癥下藥。

這樣調(diào)整的方案如果通過了，那么你就形成了自己的方法論，知道以后面對這樣的客戶老板，應(yīng)該怎么做方案。

如果依然沒有通過，再反復(fù)上面這個(gè)流程，直到一點(diǎn)點(diǎn)拼湊出有效的方案思路來。

不斷推翻過去，重構(gòu)未來，反復(fù)驗(yàn)證，直到成功，這是你唯一需要做的。

以上就是今天的全部內(nèi)容，最后總結(jié)一下，什么叫具體情況，具體分析？

1.新情況與舊情況相似，那么你就去看組成這兩種情況的關(guān)鍵因素，是否完全相同。如果答案是yes，那么你就可以沿用老辦法，反之亦然。

2.新情況與舊情況有一部分相似，有一部分不同，那么你就要去思考，哪些地方可以用舊辦法，哪些地方必須用新方法，舊方法和新方法之間該如何做取舍。

3.新情況和舊情況完全不同，這時(shí)你就要重新想方法，那么就運(yùn)用假設(shè)-驗(yàn)證-推倒-再假設(shè)的循環(huán)邏輯，直到找到行之有效的方法論。

不同情景，不同思路，不同方法，不要混為一談。

這，就是高手的思考邏輯。學(xué)會(huì)這個(gè)，不要再當(dāng)伸手黨。

以上就是今天的全部內(nèi)容，希望能對大家有所啟發(fā)。

共勉 =）