最近一段時間記錄的一些觀察思考，不一定很成體系，僅供參考。不準確的地方，歡迎指正。

1. 永遠增長只是美好的想象。

跟有些朋友聊，他們會天然覺得「現(xiàn)在是進入了調(diào)整期」，以及「可以蟄伏等待下一個機會or主動去找一個新的機會」。從短視頻和直播之于 O2O（外賣打車），從 O2O 之于微信和淘寶，從 BAT 之于 NSS（網(wǎng)易新浪搜狐），互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)確實每隔幾年都有大的增長，有時候是版圖巨變，有時候是改造傳統(tǒng)領域。所以依照慣性，總會覺得未來這種大的敘事，還是會存在。

但細究邏輯就發(fā)現(xiàn)勻速增長論壓根不可靠。任何增長都是在特定歷史環(huán)境下的。像快遞業(yè)的發(fā)達，與國內(nèi)勞動力的便宜+早期商超基建太差有關系。像微信的興起，也跟國人過去沒有長期用短信（歐美）和用郵件（日本）的習慣有關，跟運營商做的系統(tǒng)不好用也有關（有點懷念飛信）。

或者從另一個視角看也可以。能上網(wǎng)的智能手機可能是百年一遇的新要素，它是唯一可以老少咸宜、方便地揣進兜里，都能個性化提供幾乎無窮盡的信息服務的。這個新要素帶來了基于 LBS 的豐富本地生活服務，也帶來了碎片化時間隨時能打開刷一會兒的娛樂服務。衣食住行、吃喝玩樂，已經(jīng)幾乎完全覆蓋了。再等新的要素出現(xiàn)，遙遙無期。

現(xiàn)在的產(chǎn)品真的就都足夠好了因此沒有任何創(chuàng)新機會了嗎？創(chuàng)新的機會是有的，創(chuàng)新者的機會沒有了。創(chuàng)新變成了既得利益的大廠的事情，他們想創(chuàng)新，用戶體驗就好，用戶粘性就高，不想創(chuàng)新，大家將就用著也行，除非有大落差，不會遷移到新的產(chǎn)品上去。

產(chǎn)品體驗 = 新體驗 - 舊體驗 - 替代成本。換句話說，現(xiàn)在小的創(chuàng)新點，根本無法彌平遷移產(chǎn)品的替代成本。這是第一個明確的觀點：好日子就是到頭了?；ヂ?lián)網(wǎng)圍繞增長講的故事，也要落幕了。

再貼個「晚點財經(jīng)」剛發(fā)的新聞截圖：

2. 大廠的員工招募本就是非理性的。

很多朋友對大廠充滿仰慕（包括我以前也是），會認為大廠人才密集，不大會做出非理性的決策，歷史也證明他們能存活下來，肯定是有兩把刷子。但實際情況往往是，大廠在核心節(jié)點若能踩對幾個核心決策，剩下的小決策絕不可能致命的。

大廠的員工招募存在幾種常見的不理性：

- 遇到增長瓶頸和重要課題，往往用「加人」的方法。比如首頁改版，聽起來就很重要。如果一個頁面小游戲需要 20 人，那首頁改版就得需要 100 人。一般都會是這么做決策。競爭對手在這方面投入了 1000 人，我們就要堆 1500 人。也是慣常的思維?！度嗽律裨挕吩缇妥C偽了技術在這方面的不可靠，其實產(chǎn)品也是如此。多一倍的產(chǎn)品經(jīng)理，不會讓決策質(zhì)量好一倍，但一定會讓協(xié)作效率降一半。

- 領導需要用團隊規(guī)模來確立地位。這是職場很現(xiàn)實的一面，大部門分 HC 的時候，分到誰頭上的多，往往就意味著更有地位、做的事情更重要（而不是真實需求）。如果公司業(yè)績好，HC 就多，也不是依據(jù)需求來定。結(jié)果是，你將面臨被動選擇：要想升職加薪，你得證明有足夠的管理能力。面試的時候都會問管理團隊的規(guī)模，也會加劇這種情況。最后就是，先不管做什么事，薅到人再說。

- 作為更高的領導，要用賽馬機制來降風險。大部分的大廠對團隊的分工有時候是刻意模糊的，而且給予較富裕的資源，就是相當于一個安全保障——一個團隊不行，就讓另一個團隊上。這也是內(nèi)耗的源頭之一。

結(jié)果就是，大部分的大廠組織已十分臃腫。說一些觀察和見聞。

- 我在淘系的時候，要改一個按鈕的圖標，前前后后聯(lián)系了四個部門，溝通了 7-8 個研發(fā)和 2-3 個產(chǎn)品。還由于有死板的封線要求，基層技術不敢做保票，推給測試，測試找到他的老板，也不敢承諾。最后是要聯(lián)系到雙十一的總前端負責人，才能拍案。更不用說，要做一個復雜項目要調(diào)動的人力情況了。

- 我在做社區(qū)團購的時候，只有多多在人員上比較「節(jié)約」。美團是最夸張的，在短短半年內(nèi)組建了 1500 人以上的產(chǎn)研團隊（大都是奔著風口賽道從各個部門擠破頭進來的）。橙心在一年內(nèi)擴張到總?cè)藬?shù)上萬。試想一個新業(yè)務伊始就有 10+ 個產(chǎn)品部門，協(xié)同的難度有多復雜，有多不利于競爭環(huán)境。也都花了挺長時間精簡組織。

- 認識一位淘系的中層，當初跟淘系的一把手聊天。對方也感嘆：你說淘系這么多人，我開掉 80%，公司照樣運轉(zhuǎn)。但還是需要有這么多人，允許他們內(nèi)耗。

- 幾年前滴滴剛公布財務情況的時候，很多人詫異為什么賺這么多錢還是虧損狀態(tài)。其實從內(nèi)部看能看出一個主要原因：滴滴有大量的產(chǎn)研，人力成本極高（甚至還有架構(gòu)齊全的 AI 研究院）。但這些產(chǎn)品研發(fā)，往往都堆在內(nèi)耗中，或者新業(yè)務的探索里。比如地圖部門就有小一千人，試圖做成比肩高德的地圖產(chǎn)品。如果這些非必要的人員都干掉，立馬可以盈利。但公司不大可能做出這樣的決策——就是前面說的，增長邏輯。

所以我的判斷還是，這樣的裁員，不是階段性的或者調(diào)整性的，更會是結(jié)構(gòu)性的、長期性的。我們都要接受一個不增長的時代（或者嚴格說，不能光靠擠上一艘大船增長），要接受均值的回歸，接受我們在大廠擰螺絲就是不值那么多錢。

3. 跟之前裁員的不同之處：高 P 的離去。

這次不是技術性調(diào)整，是永夜。觀察到的一些朋友的案例，在陸續(xù)驗證我的猜想。

一是很多中型公司開始出現(xiàn)大規(guī)模的裁員，有的部門被全部裁掉。這個倒還好，前幾年也有。另外一個比較特別的是，巨頭公司開始有所謂高 P 的流失陸續(xù)多起來了。有一些 P8、P9 同等級的朋友，說被干掉就被干掉，這在之前是完全沒有過的。公司在開掉一些高階的產(chǎn)品運營時，會極度謹慎，有時候會推薦轉(zhuǎn)崗，防止人才流失，現(xiàn)在變得特別果敢。

各大公司在講過去一年招聘大于離職人數(shù)，我雖然沒系統(tǒng)統(tǒng)計過，但很懷疑招聘的都是低階的，開掉的不少高階的。

另外就是，主動離職的高職級也在變多。

我認識有很高職級的、在公司待了七八年，過去已經(jīng)積累了大量的人脈和組織信任的，也在主動尋求機會。

對于他們來說，比較重要的信號是中概股目前的狀態(tài)、政策的出臺（比如網(wǎng)約車和在線教育的格局徹底打破）以及互聯(lián)網(wǎng)要素多年沒有變化。

待著也不是辦法。

不過要去的地方，各有差異。不少朋友開始接受我一直在講的「非大廠敘事」，開始做冥想正念，開始認同「并不一定只做最大的那件事」。因為互聯(lián)網(wǎng)的敘事就是不是第一，基本就沒太多做的價值。

過去在火箭速度中的這些中高職級的朋友，目前面臨的境況就是，字節(jié)跳動是最后一站。這站之后，茫茫然的一片荒野。

有的決心消除 ego 做點生意（我就是）。少數(shù)的去追尋另一個火箭（新能源車、元宇宙和 Web3），雖然心里清楚能做到移動互聯(lián)網(wǎng)時代的成就已經(jīng)不大可能了。

4. 離職潮可能還在后面。

上面說的高職級或被動或主動的離職，是一個風向標。風向標的意思是，可能真正大規(guī)模的離職潮還并沒有到來。

在我認識的很多互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者來說，追隨更厲害的人是個求職重要的判斷標準。至少在三四年前為止，大部分人一定是奔著所謂的成長去一家公司的。如果走的是工作 4-8 年的優(yōu)秀中層，那影響的就是職場新人的加入；如果走的是 VP 和高層，那影響的就是下面所有的中層。

人才結(jié)構(gòu)一定是自上而下傳遞的。在滴滴我們追隨過做出百度大部分產(chǎn)品、締造了歷史的俞軍老師。在字節(jié)有一鳴，有 Alex，有飽和度巨高的精英組織文化。但等高層中層都在陸續(xù)尋求別的事情，后續(xù)的變化就顯而易見了。

試想，一個應屆生畢業(yè)時，面對的組織，A 是有很多創(chuàng)造了歷史的互聯(lián)網(wǎng)人、能夠與他們共事再做很多無論是精神上還是物質(zhì)上極大滿足的事情，B 是一份穩(wěn)定的工作，上頭全是一批職業(yè)經(jīng)理人，想做點事情的那些人都流失了的。吸引來的應屆生分別都會是怎樣的人、接下來組織又會變成怎么樣。

說到這里，好像也不能證明未來的互聯(lián)網(wǎng)公司變得精簡，只能論證出會替換掉大批的從業(yè)者。離職潮以后，公司想的話，仍然有財力能繼續(xù)招到足夠的人。大公司未來組織里可能還是如今的結(jié)構(gòu)、部門里還是如今的人數(shù)，但是物是人非，應該都是改頭換面的一批人了吧。

這么想想，離職潮也沒那么可怕。有追求的朋友，確實該去做點更有價值的事情。

5. 字節(jié)就是大多數(shù)人的最后一站了。

嚴謹點兒說，字節(jié)是大多數(shù)人的互聯(lián)網(wǎng)跳槽的最后一站了。

我認識的但凡我認為「挺厲害」的還有選擇的朋友，無一不把字節(jié)當成最后的一站。道理也簡單。現(xiàn)在國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司，只有字節(jié)還在增長，還有很大的機會（主要在 TT 和 Pico）。

像有好幾個產(chǎn)品朋友接到了網(wǎng)易 HR 的邀請，請他們?nèi)ピ埔魳?。但說句實話，云音樂可做的空間還有多少？社區(qū)，直播，還是未來幾乎只依賴版權的會員費？這都是產(chǎn)品層面算是優(yōu)秀的產(chǎn)品了。

反過來看字節(jié)，其實也是沒得選的選擇。而對于已經(jīng)有好幾萬人的公司來說，現(xiàn)在階段加入，勢必就還是個打工人。字節(jié)和拼多多對打工人的態(tài)度是怎樣的，大家心知肚明——需要你的時候，高薪養(yǎng)護；不需要的時候，立刻干掉。

增長也都是有限度的。別的產(chǎn)品已經(jīng)不怎么增長了，抖音還在增長，但能增長多久？抖音不增長了，TT 又能支持增長的故事多久？互聯(lián)網(wǎng)人其實在三五年前壓根都沒想過這個問題，就像我們沒有到六七十歲，都不會去想遲早要死的問題，以為現(xiàn)在就是永恒。

在字節(jié)之后何去何從，是我這些朋友都面臨的同樣的問題。最久估計在三五年后，也一定是同樣需要面對的抉擇。

6. 互聯(lián)網(wǎng)方法論沒有想象得那么有復用性價值。

記得之前跟孟巖聊的時候他提到，在不同的環(huán)境下人就會做出不同的歸因。不光是投資領域，在職場領域也是類似的。

2010 - 2018 年這段移動互聯(lián)網(wǎng)極度輝煌的年代，互聯(lián)網(wǎng)人的 ego 是不小的，那是真正肉眼可見地改變了很多人的生活方式（想想疫情中的快遞和外賣，想想多久沒有打過體驗惡心的出租車了）。于是在資本和輿論的雙重追捧下，互聯(lián)網(wǎng)人有種人上人的感覺，當然自然也會把很多成績歸因到「能力」，于是很多產(chǎn)品方法論和所謂互聯(lián)網(wǎng)思維就風生水起，很多三教九流也都去教育傳統(tǒng)土老板了。

很難說當時的 ego 是不是合理的，因為可能根本就沒有所謂客觀上正確一說。

但最近這幾年，被現(xiàn)實沖擊之下，互聯(lián)網(wǎng)人只能重新再思考自己的位置和未來的發(fā)展。

互聯(lián)網(wǎng)的新要素沒有了，再去傳統(tǒng)行業(yè)時，就發(fā)現(xiàn)：原來互聯(lián)網(wǎng)專家的經(jīng)驗復用性挺差的。

在各個行業(yè)里，所謂的專家是深耕多年才有積淀的，在行業(yè)內(nèi)的人脈、資源、對規(guī)則的理解和方法論，都是比較厚的，哪怕比較垂直。對于互聯(lián)網(wǎng)人來說，這些都還是挺薄的。雖說這些新方法在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展時的確能帶來巨大的杠桿效應（補貼大戰(zhàn)時熟悉補貼策略，確實能一定程度決定公司生死），但在互聯(lián)網(wǎng)相關的領域大盤已經(jīng)趨近于穩(wěn)固后，互聯(lián)網(wǎng)人的這些技能就無用武之地了。

很簡單的例子，像字節(jié)極強大的增長方法論，需要依賴的是字節(jié)這樣的組織文化，背后又要求有高速迭代能力+做效率產(chǎn)品的基礎。在其他行業(yè)根本沒法落地。字節(jié)最厲害的增長產(chǎn)品經(jīng)理，去大潤發(fā)，可能一些基礎的系統(tǒng)使用都推行不下去。

所以有個結(jié)論，這個結(jié)論我如今深信不疑：互聯(lián)網(wǎng)的一些專家，會陸陸續(xù)續(xù)轉(zhuǎn)移到各個行業(yè)去深耕。而且做好了長期的打算，不再像以前一兩年換個公司是家常便飯。

7. 去向和猜想。

在這種環(huán)境變遷后，我有幾個不一定對的猜想。

第一，年輕人還是有不少會去大廠，畢竟也是體面的穩(wěn)定工作。只是就跟做咨詢、做金融一樣，不那么酷了。

第二，更多有想法的人會選擇做小一些的生意。過去追求市值 100 億去美國敲鐘，現(xiàn)在看做個小公司能有 500 萬的利潤，也是可以接受的了。其實就是回歸互聯(lián)網(wǎng)時代之前的敘事。

可以再說個有點題外話的感受。

跟朋友聊，發(fā)現(xiàn)好像近幾年最大的互聯(lián)網(wǎng)公司，能建立起網(wǎng)絡效應的，通常是效率型的公司，這些公司以快速迭代和數(shù)字化的增長管理方式去運作，獲得了巨大的成功。

但后來發(fā)現(xiàn)這只是其中一類，應該叫做「效率產(chǎn)品」。為的是匹配和效率，那中間大量可量化的部分，采用明確的分工和增長方法論就能落實。

哪些是他們搞不定的呢？內(nèi)容產(chǎn)品。比如游戲就是典型的內(nèi)容產(chǎn)品，字節(jié)的方法論一定是沒法復用的，甚至大多數(shù)產(chǎn)品系統(tǒng)都不能復用。再比如社區(qū)，像小紅書的很多決策就是毛文超自己定的、B 站就是陳睿的決策，或者消費品牌里，三頓半的吳駿、喜茶的聶云宸和躺島的 Koji，源于他們對用戶的認知，很多時候是老板的獨斷，這些很難量化。

如果老板自己不是產(chǎn)品的超級用戶，在效率產(chǎn)品上無傷大雅。張一鳴 run a company as a product 就行了。但要做深內(nèi)容、吸引一眾死忠用戶，就不能只是管理公司了，還要洞察用戶，有很多是無法量化的。

我有一個做互聯(lián)網(wǎng)的朋友，目前在消費品某個品類做到了穩(wěn)穩(wěn)的頭部，是靠前些年的抖音和公眾號崛起的紅利。但等他自己去想怎么提升復購、做好用戶品牌認知的時候，就發(fā)現(xiàn)很棘手了，因為他壓根不是自己產(chǎn)品的目標用戶，幾乎不用自己的產(chǎn)品。如果招一個人來管品牌，他又存在很強的不信任感——公司的產(chǎn)品決策能交給第二個人嗎？最后就只能尋求量化的方法——你的這個品牌活動，能帶來數(shù)據(jù)的什么變化？這樣就會極為痛苦，因為品牌建設壓根就不是可量化的。

所以據(jù)說喜茶至今所有的新品都是老板親自參與定義，跟著一個團隊負責實現(xiàn)。這類的「內(nèi)容產(chǎn)品」比起「效率產(chǎn)品」，很大的不同就是，特別靠老板，老板自己是超級用戶+產(chǎn)品獨裁者才行。

而在效率產(chǎn)品陸續(xù)都沒有機會顛覆之后，內(nèi)容產(chǎn)品會變得更重要。