前言：

顧問的價值在于研判，當研判被實證所證實，反而有一種莫名的悲哀和無力感…...

對于中美貿(mào)易戰(zhàn)之下，華為的“紅番茄”式的比喻，筆者只有“養(yǎng)家糊口用華為”式的無厘頭來加以自嘲。但是面對“?！焙汀皺C”，中興、華為、星巴克和SHEIN等企業(yè)用不同的解決辦法告訴了我們組織賦能和柔性管理對于企業(yè)經(jīng)營管理的重要性意義。

正文：

“是以為記”很重要

寫下這個標題的時候，心中有所動念。

所謂的動念就是一個定位為品牌營銷的號為什么在菜單設(shè)計中有“隨筆散記”的欄目設(shè)計。按照商業(yè)的邏輯，這樣的隨筆性的文字顯然和這個號的定位不匹配，也不會符合某些人所強調(diào)的訂閱號或者抖音號為了變現(xiàn)的目的需要垂直聚焦于某一個細分領(lǐng)域的觀點。但是，按照某些前輩所講的寫文字可以按照所思即所想的隨性生活方式而展開的觀點，也就趁著心中動念未消，頗有所感的關(guān)口，將心中所想寫了下來。

在這樣的動心積累之下，才有了“鏟屎官”喜歡的《貓咪的故事》20余篇系列文字，也才有了研究星巴克所產(chǎn)生了《復盤星巴克：歷史給我們的啟示》7篇系列文字。當然了，碎碎念、嘚瑟一下，《復盤星巴克：歷史給我們的啟示》文末所講的星巴克過于重視場景體驗，而忽視Z時代年輕人本身需求的發(fā)展策略有可能導致財務(wù)增長放緩的研判已經(jīng)被市場所證實。

“2021年星巴克最新財報營收67億美元不及預期，首席運營官宣布離職”。

畫畫重點，強調(diào)一下，這樣的在文末標注為“是以為記”的文章在自己的訂閱號中應該不僅僅只是局限在星巴克這一家跨國巨頭身上。沒有仔細搜索回顧，記憶中在自己的訂閱號中應該還有一些國內(nèi)零售巨頭和網(wǎng)紅新銳品牌的名字。

《人民日報》和《新華社》有“勿謂言之不預也”的說法，自己也有在文末留有“是以為記”和“一家之言”的習慣。當然了，“體量”和內(nèi)涵不一，但是可以指出的是前者是“有文事者必有武備，有武事者必有文備”的大國氣度，而后者則是建立在自己基于職業(yè)履歷和扎實研究基礎(chǔ)上的商業(yè)研判。

清代趙翼的“題遺山詩”中出現(xiàn)了“國家不幸詩家幸，賦到滄桑句便工”的文字，對于訂閱號中那些研判被市場所實證了的商家而言，可謂是商業(yè)上的敗局（當然了也有可能是偶然因素）。另外一方面，對于筆者而言，也希望這種“是以為記”能夠少一點。

腦門誰都能拍，但論據(jù)呢？

很多人講對于中、小企業(yè)而言，制定戰(zhàn)略目標就是拍腦袋。另外一方面，對于設(shè)有專職戰(zhàn)略規(guī)劃或者有咨詢供應商提供保駕護航功能的大型企業(yè)而言，則往往陷入“數(shù)據(jù)陷阱”出現(xiàn)“議而不決”的情況。

這樣就產(chǎn)生了哲學上的“知其然，還要知其所以然”的需求，也就是“是以為記”的商業(yè)論證過程。這種論證通俗的講就是各種戰(zhàn)略決策，也就是各種咨詢項目中的研討會或者匯報會。這體現(xiàn)在哲學上就是我們通常所講的“否定和自我否定”的過程，當然了項目上的超支或者供應商方面大BOSS的憤怒我們可以暫時放在一邊。

通常而言，現(xiàn)場的場景可能是這樣的：

企業(yè)內(nèi)部：對于新的品牌戰(zhàn)略（策略），在實施過程中，公司內(nèi)不同業(yè)務(wù)單元對項目的接受情況如何？尤其是在預算的編制或者是涉及到組織結(jié)構(gòu)（權(quán)利）調(diào)整的時候。

商業(yè)環(huán)境：競爭者可能會采用什么樣的應對措施？是從媒介資源、終端陳列、或者針對性的渠道政策，乃至公關(guān)事件，甚至可能的采用非市場競爭的行為來應對品牌主發(fā)起的挑戰(zhàn)。我們有應對的預案嗎？

消費者和合作伙伴：商業(yè)合作對象甚至監(jiān)管部門可能會推出一系列連鎖反映。這些相關(guān)的連鎖反映，我們?nèi)绾螒獙Γ?/p>

……

對于上面這樣的商業(yè)研討環(huán)境，筆者曾經(jīng)經(jīng)歷過會場上飛來的紙杯“重擊”，也曾經(jīng)經(jīng)歷過總監(jiān)級的部門領(lǐng)導拂袖而去的“尷尬”?？芍^是感觸頗深，在感嘆“多言數(shù)窮，不如守中”之余，也不由的感嘆戰(zhàn)略（策略）的難產(chǎn)或者路徑（落地）的難選。

按照各大集團公司戰(zhàn)略和投資管理工作流程，在各種論據(jù)充分論證保障之后，在企業(yè)戰(zhàn)略管理部門和咨詢公司的“房謀“之后還需要董事會和董事長”杜斷”的決斷力。為此，在標準的公司治理上還有專門編制的《公司法》和《董事會管理制度》來保障程序的正義性和結(jié)論的嚴謹性。

但是，所謂“蓋棺定論 ”，年度經(jīng)營目標或者其它策略目標是否實現(xiàn)需要時間來驗證。萬一，我們制定目標的依據(jù)或者環(huán)境發(fā)生改變了呢？比如說疫情對旅游行業(yè)的影響？更微觀的一點，例如筆者昨天晚上看抖音依據(jù)于某大號綠幕工廠視頻產(chǎn)生的購買訂單被疫情所產(chǎn)生的快遞停運所退單呢？

生存或者死亡，這也很是個問題！

組織賦能，柔性管理的力量

在婚戀市場，區(qū)分是否是“渣男”有很多標準，但是有一句話是重點：不以結(jié)婚為目的的戀愛都是“耍流氓”。我們可以適當展開一下，在企業(yè)各項目標的制定方面，我們是否可以拋出這樣一個話題：目標的修訂或者所謂的編制目標滾動發(fā)展計劃是否都是在“耍流氓”呢？

TA們會拋出這樣的論點：依據(jù)兩分法，我們需要在動態(tài)的過程中依據(jù)國內(nèi)、外市場環(huán)境發(fā)生的改變或者其它不可預計的因素去調(diào)整我們的經(jīng)營目標或者工作計劃。

不可否認，因為具有不可回避性，故而系統(tǒng)風險總是讓人異常頭疼。但是，同樣是系統(tǒng)風險，不同的企業(yè)在面對同樣的系統(tǒng)風險的時候，卻能交出不同的答卷又做何種解釋呢？

2018年美國制裁中興事件，中興通訊股票停牌交易，整個公司直接進入休克狀態(tài)，最后在2國政府的協(xié)調(diào)之下，以巨額罰款的方式解決問題；

2019年美國宣布升級版的華為禁令，其核心內(nèi)容就是全面封殺華為向第三方采購芯片。對此，華為則直接拋出了準備了多年的海思“B 計劃”，力圖通過自有研發(fā)的力量實現(xiàn)“脫離美國的供應做準備”。

2020年11月17日，華為將榮耀出售，自此之后不再持有榮耀絲毫股份

對于上面的案例，很多人可能又會拋出“貿(mào)工技”和“技工貿(mào)”的路線之爭來解釋面對外來的系統(tǒng)風險時，不同企業(yè)的應對之道。但是，問題在于企業(yè)的原始DNA只是決定了企業(yè)的起點，重點在于在企業(yè)成長到“草叢遮不住時”面對不同風險時的應對方式。

這樣，企業(yè)組織系統(tǒng)的響應時間以及正確應對就成為了“黑天鵝“或者“灰犀?！笔录l(fā)后需要關(guān)注的重點因素。

書到用時方恨少，事非經(jīng)過不知難

相信對于稍微資深點的同仁都有被納入企業(yè)內(nèi)部各種新產(chǎn)品或者新項目孵化小組的工作體驗。在各種常態(tài)化的崗位職能之后，還有各種新增的工作內(nèi)容，讓人大呼“難受”。如果更進一步有幸成為專職的項目孵化小組成員，您還需要成為一個多面手，一人分別承擔多項職能工作內(nèi)容的能力。問題在于“人無傷虎意，虎有害人心”，當您在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的不同階段（概念、研發(fā)、內(nèi)測和上市）需要預算或者審批的時候，您以及您的團隊能夠獲得足夠的支持嗎？

我們可以將新品開發(fā)項目和上文提到的中興和華為危機應對管理案例做一下對比。無論是中興的休克，還是華為的“備胎”計劃，我們都可以看到項目或者事件的體量或者影響程度直接決定了您能夠獲得的支持力度。很不幸，大多數(shù)的企業(yè)的領(lǐng)導者都沒有慧眼識金的本事和“all in”的魄力，我們面對的是龐大的職能管理隊伍，以及各種ISO之后的冗長流程。那么，我們的新項目小組能夠獲得公司內(nèi)部系統(tǒng)在財務(wù)、法務(wù)、采購和供應鏈方面的支持嗎？可以為我們的新業(yè)務(wù)設(shè)計靈活獨立的獨立審批機制，做到每事一日一批，一事一議嗎？

同理，對于星巴克的數(shù)字化轉(zhuǎn)型呢？

2009年的星巴克就已經(jīng)在西雅圖總部成立了專門的網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化領(lǐng)導小組以推進星巴克和互聯(lián)網(wǎng)的融合趨勢，希望在已經(jīng)成型的“第三空間”的基礎(chǔ)上實現(xiàn)線上和線下融合，建立屬于星巴克的“第四空間”。但是，看到星巴克中國的開店策略，那么我們也就只好無奈的“搓搓小手”。

大象能不能跳舞，我們暫且放在一旁。組織賦能，柔性管理、一家名為SHEIN的跨境快時尚新加坡公司給了我們另外不一樣的答案。

在財富飛輪效應之下，一方面SHEIN通過大數(shù)據(jù)掌握流行趨勢、設(shè)計師快速上新；另外一方面，依據(jù)穩(wěn)定的單量和快速結(jié)款的核心優(yōu)勢通過唯一的SCM供應鏈管理系統(tǒng)將中國珠三角的制造優(yōu)勢納入了Just in time的柔性供應鏈管理，將每日的“上新”或者“補貨”需求納入了服裝生產(chǎn)中的每一個環(huán)節(jié)，直接將成衣的交貨周期壓縮到了7天。

2020年，在新冠疫情全球消費市場疲軟之下，SHEIN實現(xiàn)了銷售額超100億的目標，同比增長250%。

寫在后面的話

對于顧問而言，研判是一件非常有挑戰(zhàn)性的事情，如果更進一步自己的研判能夠被市場所證實，那么這種獲得感和成就感更是比物質(zhì)上的項目獎金更有“多巴胺”的味道！但是，當研判中的公司的發(fā)展情況被實證所驗證的時候，又有一種莫名的悲哀和無力感......

對于系統(tǒng)風險方面，龐大如華為也有中美之間“紅番茄”式的比喻。對此，作為旁觀者的筆者而言，只能拿出阿Q式的“養(yǎng)家糊口用華為”式的無厘頭來加以自嘲。但是，問題拆解的背后我們可以看到不同的企業(yè)在面對危機或者機遇的時候，不同的應對解決辦法。

邏輯也很清晰，基于系統(tǒng)風險的不可預見性或者市場環(huán)境的多樣性，對于企業(yè)而言在編制目標計劃的時候更應該保留足夠的定力，依據(jù)事物的重要性程度，以組織賦能和柔性管理的方式給予足夠的支持和保障。

最后以一句頗有哲理的話結(jié)束本文：對事物預判的過程本身就在影響事物結(jié)果的走向！

是以為記！