前言：

隨著巨頭的加入，各種線上平臺紅利的競爭優(yōu)勢已經(jīng)不在。當(dāng)新銳品牌的建設(shè)進(jìn)入了多維度多模式發(fā)展的時代，所有的生意都需要重新來過。

基于社會零售品總額70%以上都產(chǎn)生于線下的客觀實際情況，以前被我們的新銳品牌忽視的終端“場”的建設(shè)重新進(jìn)入了我們的視野。當(dāng)智慧化零售終端開始進(jìn)入我們的生活，數(shù)據(jù)的獲得性難題得到了部分解決，線下終端“場”的建設(shè)就已經(jīng)不在是簡單的停留在生動化陳列階段，而是新的觸點，新的生意機(jī)會或者是產(chǎn)業(yè)投資機(jī)會的新入口。

正文：

流量紅利之后，我們進(jìn)入了多維度多模式同頻發(fā)展的時代

許久沒有關(guān)注終端建設(shè)了。這些年來，在各種電商紅利、平臺紅利之下，無論是甲方的品牌商，還是乙方的各種供應(yīng)商都在瘋狂得追逐著各種風(fēng)口。對于#終端生動化建設(shè)之類的話題，就顯得很是落寞。行業(yè)內(nèi)、外，無論是網(wǎng)絡(luò)媒體、自媒體，還是如同《銷售與市場》之類的權(quán)威品牌營銷雜志上都很難看到終端建設(shè)的內(nèi)容。但是，當(dāng)中南海把“防止資本無序擴(kuò)張”以及諸多巨頭、特別是消費品領(lǐng)域的巨頭如寶潔、歐萊雅紛紛入局各種平臺之后，各路品牌主忽然之間發(fā)現(xiàn)流量紅利如同潮水退去一樣快速消失。

坊間有人言：紅利消失之后的時代，所有的生意都需要重新再做一遍。理由很簡單，消費品領(lǐng)域的品牌經(jīng)營已經(jīng)變成了一個多維度、多模式同時驅(qū)動發(fā)展的時代。像過去幾年那樣，單純的依靠某個平臺的單點突破，已經(jīng)很難獲得突破性的發(fā)展。必須要用系統(tǒng)的視角，去思考品牌、產(chǎn)品、內(nèi)容、渠道、終端、觸點、媒體等各種因素的相互作用，是否相互正向促進(jìn)，然后構(gòu)造出一個不斷循環(huán)發(fā)展的正向閉環(huán)。

以上，當(dāng)我們這些新銳品牌或者網(wǎng)紅品牌在獲得了初始品牌積累之后，開始探求品牌“長紅”的時候，還能依靠商業(yè)模式突破或者平臺運(yùn)行初期的廉價紅利去獲得跨越性發(fā)展的可能嗎？

“人”、“貨”、“場”之下，“場”不僅僅只有直播間

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有“贏者通殺”的說法，企業(yè)界有“強(qiáng)者恒強(qiáng)”的道理。寶潔180多年的歷史，可口可樂有130余年的歷史，歐萊雅也有110余年的歷史，星巴克年輕一點，也有50余年的歷史。這些公司都是如同巴菲特所講的“長長的雪道里不斷滾動的雪球”，如此才有了現(xiàn)在千億美金的市值。

我們的品牌呢？

上面的那些新銳品牌或者網(wǎng)紅品牌也就不過短短幾年的時間。當(dāng)我們在感嘆中國速度的同時，也要清醒的認(rèn)識到市場競爭得殘酷性。當(dāng)巨頭們反應(yīng)過來，開始進(jìn)入各種流量池的時候，我們將面臨消費品領(lǐng)域的巨頭們在品牌、產(chǎn)品、媒體、渠道、終端、推廣和客戶關(guān)系等領(lǐng)域全方位的市場競爭。

在獲得了初始的成功后，業(yè)界有很多大咖都在探討這些新銳品牌的長紅之道，也給出了很多的參考答案。有從品質(zhì)創(chuàng)新、供應(yīng)鏈角度展開的，也有從品牌傳播（新媒體傳播）的角度來講的，還有從財務(wù)的成本角度來闡述的，不一一列舉。應(yīng)該說都是很有參考價值的，但是基于角度和立場不同，一定存在思考上的碰撞差異。這里筆者結(jié)合既往編制年度品牌傳播預(yù)算的經(jīng)驗給出一個極具參考力的解決辦法，那就是我們可以復(fù)盤一下，國內(nèi)、外消費品領(lǐng)域的巨頭的銷售費用的預(yù)算分配比例情況，如此我們可以得出一個讓人意料之外的答案。

在銷售費用中，市場的終端物料的設(shè)計制作費用僅僅只是低于媒介采購的費用，在品牌（市場）部的各項預(yù)算成本中排名第2。

這也在寶潔的財報中部分得到了印證，就算是伴隨著2014、2015年天貓的高速增長，寶潔應(yīng)對無據(jù)，營收增長乏力，但是寶潔們依然將費用花在了媒介和終端建設(shè)上。理由很簡單，線下依然占了中國社會零售總額的70%以上。

2021年，社會消費品零售總額440823億元，全國網(wǎng)上零售額130884億元，線上和線下比例為：

這樣，當(dāng)風(fēng)口逐漸退去，在品質(zhì)創(chuàng)新、供應(yīng)鏈管理，以及拉高行業(yè)天花板，建設(shè)可信賴長紅品牌需求之后，我們在各種品牌媒體傳播、短視頻平臺直播間建設(shè)之余，還需要重新審視我們消費品原教旨主義的的終端“場”建設(shè)問題。

終端開始于生動化，但“場”已經(jīng)不停留于此

對于市場部或者廣告公司出身的同學(xué)或者同仁，應(yīng)該對各種終端生動化管理手冊不陌生。在階段性或者各種專題性的主題動銷活動確定后，依據(jù)終端的應(yīng)用分級管理模式，在KA、精品店以及各種連鎖便利店里面的各種端架、貨柜、包柱、LED、玻璃門和立柱上就會飽和性的出現(xiàn)各種動銷物料。這些動銷物料或者零促人員通過色、香、味、型、器等方式不斷的刺激人體的各種器官（眼、耳、口、鼻、意）進(jìn)而產(chǎn)生消費上的影響和判斷。

不錯，這就是終端物料設(shè)計的基礎(chǔ)需求，通過動銷物料的設(shè)計將動銷的信息有意識得傳遞給潛在消費者心中，激發(fā)消費者的購物需求，從而產(chǎn)生銷售轉(zhuǎn)化。

在《咨詢散記：產(chǎn)品即品牌，包裝即媒介》一文中寫道：當(dāng)代的消費者的典型消費特征是：經(jīng)濟(jì)低迷的情況直接讓大眾消費行為變得保守。新一代（90后、00后）的消費者在互聯(lián)網(wǎng)的影響下變成了專家級的消費者。他（她）們能夠獲得上一代消費者無法獲得的知識。購買的決定性因素也從“基于品牌背書的品牌價值輸出”變成了“基于理解的品牌價值認(rèn)同”。在這種新的消費決策因素的影響下，要想打動消費者錢包就更需要硬核的實力。

但是，值得慶幸的是人性亙古變。無論時代如何變化，社會主流消費趨勢如何演變，作為人的消費行為都是由特定的消費場景來激發(fā)的。為什么設(shè)計界有“移情作用”的說法？為什么文人有“寧可食無肉，也要居有竹”的需求？原因也很簡單，在不同的場景下，人的情緒是不一樣的，這樣產(chǎn)生的需求也是不一樣的。

社會心理學(xué)家戴維.邁爾斯：人的行為由社會角色、性格稟賦、文化屬性和當(dāng)下場景四個因素而產(chǎn)生。其中當(dāng)下場景的應(yīng)用對人的行為影響最為明顯。對于各種終端“場”的建設(shè)而言，就需要洞察消費者的心理和行為需求，進(jìn)而喚起消費者的消費行為。

洞察！用戶思維之下，消費“場”得再構(gòu)建

相信很多人都有“飛機(jī)稿”的說法，同樣在實操環(huán)境有零售終端賣場的構(gòu)建創(chuàng)意上有難有落地的情況。主要的原因就是沒有考慮到消費場景的設(shè)計問題，或者干脆就是沒有從用戶的角度去設(shè)計思考終端的設(shè)計應(yīng)用問題。

對于零售賣場而言有各種品類劃分的問題，同時在動線設(shè)計方面也有主通道和“死胡同”的說法。有商家將醬油放在了賣場的主通道之上，并且投入大量的預(yù)算做工作臺，放促銷人員，結(jié)果效果一般。原因在于，沒有考慮到醬油之類消費品的新增消費需求。對于Z時代的消費人群而言，通常都是“一人食”的消費場景，TA們通常來去匆匆。那種還將醬油之類的消費場景鎖定在家庭主婦，或者退休人員推著購物車滿賣場閑逛購物的模式恐怕已經(jīng)很難獲得新一代消費者的認(rèn)同。

那么，對于醬油類的品牌而言，是否需要開發(fā)小包裝的產(chǎn)品，并且在促銷物料、賣場內(nèi)的位置選擇方面做一下對應(yīng)的調(diào)整呢？業(yè)內(nèi)有“聊天談出大生意”的說法，那么這種新的需求是否在賣場的設(shè)計方面或者新品開發(fā)方面得到有效的應(yīng)用呢？如果這種需求被忽視，或者沒有被很好的解決，那么必然成為新的方案的洞察起點或者成為新的生意機(jī)會的開始。

對于零售賣場而言，在坪效的業(yè)績考核之下，會在綜合考慮毛利潤、動銷情況、品類吸引力和社會公益效應(yīng)等諸多因素之后對賣場內(nèi)的空間劃定做成相對有效的設(shè)計劃分。這種賣場空間動線設(shè)計和品類劃分也是滿足不同時代的消費需求的結(jié)果。但是，如果當(dāng)賣場內(nèi)購物車或者購物欄的使用頻率下降，那么在新的需求之下，終端“場”的建設(shè)必然會發(fā)生對應(yīng)的改變。

智能零售終端“場”建設(shè)，新的消費者大數(shù)據(jù)入口

對應(yīng)上段文字的思考而言，就隱含了一個假設(shè)前提條件，只有在充分的了解消費者的購物需求，乃至潛在的購物心理需求或者非目標(biāo)消費群體的沖動性購物消費需求后才能有效的設(shè)計終端“場”的空間應(yīng)用問題。如此在此基礎(chǔ)上，各路品牌商也才能有效得設(shè)計各種終端動銷物料的應(yīng)用去有效得激發(fā)營銷行為。但是如何去獲得有效的消費者消費行為數(shù)據(jù)呢？

對于以瑞幸為代表的依托自建APP全數(shù)據(jù)鏈路運(yùn)營的消費品公司而言，答案非常清晰，每一件商品被瀏覽的時間、搜索次數(shù)、交易金額、轉(zhuǎn)化率、對應(yīng)的消費者基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（性別、年齡、收入、職業(yè)和地理區(qū)域等內(nèi)容）都清晰的記錄在案。再結(jié)合如同分眾之類的硬廣投放，瑞幸此類的品牌主就能非常清晰的給出消費者的畫像，并且依據(jù)產(chǎn)品上市節(jié)奏和階段性的促銷政策依據(jù)不同的消費者標(biāo)簽給出有針對性的品牌營銷策略。

很遺憾，你我都沒有全數(shù)據(jù)鏈的數(shù)據(jù)收集管理能力。否則工信部也不會出臺政策要求互聯(lián)網(wǎng)巨頭放棄門戶壁壘為新的平臺的導(dǎo)流放開接口。這樣對于我們的消費品公司而言，可以嘗試的辦法就是建立智能化的零售終端以獲得有效的用戶消費數(shù)據(jù)（或者用戶觸點數(shù)據(jù)）。

這種模式下的的代表企業(yè)，國內(nèi)有杭州的銀泰，國外的有加拿大的lululemon瑜伽服裝品牌。前者作為一家全面架構(gòu)在云上的互聯(lián)網(wǎng)百貨公司，構(gòu)建數(shù)字化的運(yùn)營體系、建設(shè)智能化賣場，開創(chuàng)了線上和線下相融合的運(yùn)營模式。在終端賣場通過RFID技術(shù)，射頻識別商品，將童話中的魔鏡技術(shù)變成了現(xiàn)實。運(yùn)動品牌lululemon則花巨資通過智能健身鏡Mirror的應(yīng)用，實現(xiàn)線上和線下的無縫協(xié)同應(yīng)用。當(dāng)消費者在線下健身的時候，可以通過Mirror讀取健身數(shù)據(jù)、并可以在朋友圈實現(xiàn)裂變分享炫耀消費。

銀泰的模式是將整個賣場作為一個數(shù)據(jù)化的平臺，依據(jù)有效的用戶線上、線下全鏈路數(shù)據(jù)接觸實現(xiàn)了零售數(shù)據(jù)的全方面覆蓋，在如此的大數(shù)據(jù)的支持下，整個賣場的動銷策略必然有效。而lululemon瑜伽服裝品牌則是將自己的終端完全數(shù)據(jù)化，如同特斯拉的數(shù)據(jù)商業(yè)模式，當(dāng)用戶的駕駛（瑜伽消費）數(shù)據(jù)達(dá)到有效的積累，那么無論是特斯拉未來的無人駕駛，還是lululemon的產(chǎn)品開發(fā)或者是用戶全生命周期數(shù)據(jù)運(yùn)營必然會成為數(shù)據(jù)化品牌時代新的起點。

那么，我們延伸一下，如果市場上出現(xiàn)一款智慧化的冰柜能夠有效的認(rèn)知經(jīng)過冰柜的人員數(shù)量和大致消費數(shù)據(jù)（如、性別、年齡、衣服的顏色和款式，打開冰柜的次數(shù)、拿起冰柜內(nèi)飲品的品牌數(shù)量以及相應(yīng)的時間）我們還擔(dān)心終端“場”動銷的投資回報問題嗎？再延展一下，如果這種冰柜以端架的方式放在通道旁邊，并且把上文案例中的醬油放進(jìn)去，我們還會有各種策略上的疑惑嗎？

當(dāng)這種智慧化的終端形成一定的規(guī)模，并且有效的覆蓋我們的各種零售賣場的時候，我們的品牌主必然在云計算的的支持下獲得了有效的應(yīng)用數(shù)據(jù)。在這樣的基礎(chǔ)上，無論是消費者的洞察，還是各種主題概念的策略設(shè)計，以及相應(yīng)的媒體投放，必然會形成新的商業(yè)模式甚至可能會形成新的產(chǎn)業(yè)投資機(jī)會。

寫在后面的話

很多的品牌主對于品牌媒介投放或者是各種Social主題傳播活動都希望獲得全鏈路的消費者數(shù)據(jù)。很遺憾基于線上和線下的割裂，或者是微信、抖音、微博和小紅書等平臺的數(shù)據(jù)割裂情況，我們無法獲得類似于星巴克、瑞幸APP或者喜茶小程序似的垂直一體化的全鏈路數(shù)據(jù)。更多的時候，我們更多的是依靠經(jīng)驗在評估各類媒介投放或者活動的效果。這樣在全年品牌投放和市場推廣方面就沒有足夠的數(shù)據(jù)去支持我們的策略和行為。

戰(zhàn)國時候的李悝變法通過“盡地力”獲得了全國土地生產(chǎn)資料的詳實資料，對國家的稅收政策產(chǎn)生實質(zhì)有效的影響，進(jìn)而對魏國稱雄于戰(zhàn)國初期獲得了最為直接的支持。同理，新銳品牌戰(zhàn)術(shù)性放棄線下的2大因素：線上平臺紅利的競爭優(yōu)勢已經(jīng)不在和線下數(shù)據(jù)的難以獲得性已經(jīng)部分得到了解決。那么，在接下來的品牌多維度多模式同時發(fā)展的時代，我們的終端“場”建設(shè)問題呢？

本文給出了新的可供嘗試性的解決辦法。

是以為記！