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前言：
2021年，受疫情因素影響，我國宏觀經(jīng)濟錄得了3.9%的平均增長速度。作為后發(fā)國家在增長焦慮之下，有了如何保持快速發(fā)展的疑惑？
在做標桿企業(yè)研究時，我國企業(yè)界通常都有“做快消品行業(yè)的寶潔”或者“做零售行業(yè)的Costco”的句式。但是我們在做戰(zhàn)略或者品牌定位的時候，需要了解標桿企業(yè)成長的時代背景，進而在精準研究之下結(jié)合零售行業(yè)價值鏈模型做詳細的拆分研究，如此才能得出正確的結(jié)論。否則會陷入菜市場賣土豆絕對的紅海市場競爭。
正文：
01、“增長焦慮”之下需要新的解決辦法
近日,某網(wǎng)站頒布了由國家語言資源監(jiān)測與研究中心頒布的“2021年年度十大網(wǎng)絡用語”，不除人所料，全年網(wǎng)紅名詞“躺平”再次上榜。這是繼“焦慮”、“內(nèi)卷”之后的又一次“破防”。
這也在權(quán)威的中央經(jīng)濟工作會議上得到了體現(xiàn)，去年12月召開的2021年度中央經(jīng)濟工作會議對我國經(jīng)濟發(fā)展的研判是三重壓力：需求收縮、供給沖擊、預期轉(zhuǎn)弱。并在此基礎(chǔ)上提出了2022年度“穩(wěn)中求進”的中央經(jīng)濟工作部署。
國家統(tǒng)計局的聲音則是：2021年，社會消費品零售總額440823億元，扣除價格因素，2021年社會消費品零售總額比上年實際增長10.7%。但是，相比歷史同期的增速情況而言只錄得了3.9%的平均增長速度。
資料來源：國家統(tǒng)計局
眾所周知，中國的宏觀經(jīng)濟有“騎單車”保持一定增速的說法，而各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)由于先天局限性，存在一定的時間滯后性。同時，更讓人擔心的是，在實體經(jīng)濟增速緩慢的同時，前些年高速發(fā)展的電商在“防止資本無序擴張”和下沉市場“流量瓶頸”之后，增速也開始出現(xiàn)了下滑的跡象。作為蕓蕓眾生、須彌個體中的一員，宏觀經(jīng)濟增速的下滑必然在微觀的實體經(jīng)營上得到充分的體現(xiàn)，這樣在結(jié)構(gòu)性增長調(diào)整之下，2022年社會性的“增長焦慮”必然會成為企業(yè)家和高管們在各種會議、論壇上出現(xiàn)的高頻詞匯。
在一次溝通上，某位2B行業(yè)的企業(yè)主提出了自己的愿景目標，希望在2022年將全年的營收翻一番，并就此提出了做某工業(yè)細分領(lǐng)域的Costco的愿景目標。相信這樣的愿景目標應該是經(jīng)過該公司的董事長和決策層深思熟慮后產(chǎn)生的結(jié)果，這也是對該企業(yè)十余年來深耕于某領(lǐng)域后，在行業(yè)內(nèi)率先完成全國倉儲一體化布局，形成集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和外貿(mào)一體化公司后形成的堅強自信。
不容質(zhì)疑，在我國經(jīng)濟高速發(fā)展的時間里，我們的身邊誕生了不少有能力、有膽識的優(yōu)質(zhì)企業(yè)家，TA們抓住了時代的紅利成為行業(yè)的佼佼者。但是我們需要拋出一個問題：您是如何到頂樓的？
投資小故事：
三個人坐電梯，一個在電梯里跑步，一個在電梯里撞頭，一個在電梯里坐俯臥撐。結(jié)果電梯上到了摩天大樓頂層。
請問，你們怎么上來的？
一個說我跑上來的，一個說我撞上來的，一個說我做俯臥撐上來的。
問題的關(guān)鍵很清楚：您是否是在電梯里面？萬一您是在潛水艇里面呢？如、上個世紀90年代的紡織行業(yè)。
從業(yè)十余年，溝通和服務過的董事長和總經(jīng)理早已經(jīng)破百，這些企業(yè)的決策者在制定戰(zhàn)略愿景目標部分不缺乏想成為某個領(lǐng)域的標桿企業(yè)的句式，但是很遺憾多數(shù)企業(yè)結(jié)果都限于平庸，每日陷入現(xiàn)金流中，喪失了出發(fā)時的初心和勇氣。更有甚者，基于短期利益，偏離了預期規(guī)劃的路線。這樣在“增長焦慮”之下需要有新的思考方式去指導我們的實踐工作。
02、商業(yè)模式：不識廬山真面目，只緣身在此山中
依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略方法論，相信無論是企業(yè)自身或者是邀請外部顧問前來服務，在做案頭分析或者做企業(yè)內(nèi)部競爭戰(zhàn)略的時候，都有對行業(yè)標桿企業(yè)進行分析研判的部分。這部分會依據(jù)企業(yè)的價值鏈模型對企業(yè)內(nèi)部各項職能單位進行拆解和對比研究，并在此基礎(chǔ)上進行一系列的定性或者定量分析研究，以服務于后續(xù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營戰(zhàn)略的編制。
應該說這套“經(jīng)”無論中外，在理論上都是成功的，但是“和尚”念得是否準確，或者是否 “念歪”就沒有定論了。否則也沒有“麥肯錫兵敗實達”之類故事發(fā)生。對于前文中愿景目標希望成為中國的Costco的2B行業(yè)的企業(yè)主而言，首要的問題在于需要搞清楚Costco和傳統(tǒng)的倉儲一體化連鎖服務企業(yè)的商業(yè)模式的巨大差異。
對于傳統(tǒng)的倉儲一體化企業(yè)而言，相比普通零售企業(yè)而言只是在倉儲成本上獲得了競爭優(yōu)勢，但是企業(yè)最大的盈利來源仍然是零售環(huán)節(jié)的差價。首先，通過“供應鏈+產(chǎn)品“依靠渠道拿貨成本和終端售價之間的差價獲得利潤，然后通過“類金融”的服務在“應收”、“應付”資金周轉(zhuǎn)之間獲得資金成本的收益。這是所有上規(guī)模的連鎖零售企業(yè)，包括本案中倉儲連鎖零售企業(yè)盈利模式最大的2類收益來源。
而Costco的盈利模式則是將部分2B企業(yè)正在做的“售服一體化”模式提前了30余年，淡化了成本和零售價之間的差價收益，預先計提服務費用,會員費成為了企業(yè)的主要收入來源，通過“供應鏈+品牌產(chǎn)品+服務”的模式將零售原有的價值鏈進行重組，依靠提供低價優(yōu)選品牌產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務的方式給了消費者更為完美的用戶體驗。
這是2種不同的商業(yè)邏輯，也是完全不同商業(yè)模式。當“沒有中間商賺差價”的廣告詞余音未散的時候，Costco已經(jīng)基本放棄了傳統(tǒng)零售的“差價”模式轉(zhuǎn)而向服務收費。這顯然是對零售價值鏈的重新拆解和重組，在原有的價值鏈基礎(chǔ)上，通過創(chuàng)造并延伸新的服務，在為消費者謀利的時候，也擺脫了紅海市場的競爭為自己開創(chuàng)了一片新的藍海。
Costco思維導圖（二級）
03、定位：價值觀基礎(chǔ)上的精準匹配
從大的方面講，對于零售行業(yè)而言有消費者選擇成本和零售商履約成本二部分組成，電商時代則有泛流量和精準流量的區(qū)別，廣告主則有一半廣告預算被浪費的說法。那么有沒有一種辦法在完成企業(yè)精準定位的同時，也實現(xiàn)消費者的精準匹配，并減少消費者的選擇成本呢？
我們來看看Costco的做法。Costco創(chuàng)始人的初心和企業(yè)價值觀在官方的企業(yè)介紹中寫得明明白白：Offering our members low prices on a limited selection of nationally branded and selected private-label products in a wide range of merchandise categories。翻譯成中文就是：低價為會員提供各種商品品類中有限的國家級品牌和精選自有品牌產(chǎn)品。
為了把這種價值觀作為一種企業(yè)文化植入企業(yè)的每個細胞，防止在未來的全球擴張中能夠防止企業(yè)價值觀不變形。Costco更是“變態(tài)”的把這種價值觀植入了自己的logo當中。
Costco的logo商標中包含的Wholesale（中文翻譯為精品批發(fā)）單詞部分的意譯含義為SKU的有限性。為了保障Costco的高品質(zhì)屬性，Costco從創(chuàng)始初期發(fā)展到現(xiàn)在，線下商店SKU始終保持在3900個左右。而且Costco在供應商的選擇方面非?？量?，每個品類之下都只是選擇有限的全球性精選品牌。更進一步，依據(jù)會員無條件退貨機制，一旦退貨數(shù)據(jù)越過紅線，供應商也會失去供應商的資質(zhì)。全球優(yōu)選品牌倉庫的另外一面，對于核心消費者——中產(chǎn)階級而言，這種“嚴選”實質(zhì)上也是一種服務，將優(yōu)質(zhì)的全球產(chǎn)品經(jīng)過篩選后奉送給全球的中產(chǎn)階級。這樣Costco就通過National branded and selected private-label products（中文意：國家級的品牌和特選的自有品牌產(chǎn)品）的優(yōu)選實現(xiàn)了消費者和自身品牌的雙重精準定位。
辦理過Costco的會員朋友都很清楚，Costco的會員卡是附贈家庭卡的，這種模式的實質(zhì)就是鼓勵多位消費者“共用一張卡”，也就是免費的消費者體驗。這在規(guī)則制度的制定上就實現(xiàn)了基于優(yōu)質(zhì)品質(zhì)體驗的會員轉(zhuǎn)介紹和“自來水”的大眾輿論傳播的可實現(xiàn)行。這種建立在消費者口口相傳的優(yōu)質(zhì)品牌服務的信任背書，就在零售交易的初始信任成本方面就先下一籌，在零售的全鏈路上跨越了零售品牌服務商篩選一環(huán)，節(jié)省了大量的品牌傳播成本。
他用了15年的時間才讓美國人民相信Costco，因為大家都覺得“無商不奸”，你肯定蒙我了。進了Costco，不用挑，不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種信任。
——雷軍
當然了，金字塔也并非是一夜建立成功。中國老話就是：酒香也怕巷子深。和現(xiàn)在的Costco相反，創(chuàng)立初期的Costco的定位是2B用戶，通過郵寄郵件廣告的方式給目標客戶，逐步建立品牌信任，然后慢慢滲透到C端的消費者，最后通過口碑實現(xiàn)了指數(shù)級的擴張。
今天您看到的上海Costco開業(yè)的盛況，Costco足足走了半個多世紀！
04、供應鏈：“爆款”跑量之后無價格之憂
Costco的消費者定位是中產(chǎn)階級。中產(chǎn)階級最為典型的消費心理動機就是“既要面子又要里子”。National branded and selected private-label products（中文：國家級的品牌和特選的自有品牌產(chǎn)品）解決了中產(chǎn)階級的“選擇性綜合癥問題”。對于零售而言還有“里子”，也就是依據(jù)供應鏈管理的零售終端價格成本管理問題，也就是理論界講得零售行業(yè)的履約問題。
傳統(tǒng)零售企業(yè)如沃爾瑪?shù)墓準沁@樣的：海外制造商->海關(guān)->保稅區(qū)->海關(guān)->區(qū)域倉儲中心->門店。這樣“吃庫存”的倉儲和物流成本是包括Costco在內(nèi)的零售企業(yè)永遠無法回避問題。而Costco店內(nèi)30%的商品由制造商直供門店，70%的商品交給區(qū)域中心進行周轉(zhuǎn)的模式就在最大可能程度上減少了物流倉儲成本。同時，Costco的線下門店通常SKU數(shù)不超過4000個，沃爾瑪則有約10萬個SKU。優(yōu)選過后、數(shù)量偏少的“爆款”SKU無論是在運輸還是在零售庫存周轉(zhuǎn)方面都非?？?。這在獲得巨大的供應鏈議價能力的同時，也將供應鏈的控制權(quán)牢牢的掌握在自己手中。
對于零售行業(yè)而言，場地租金永遠是零售賣場成本的重要組成部分。對于那些當下的流量小生——各種網(wǎng)紅奶茶店或者精品咖啡館而言，場地成本永遠是成本結(jié)構(gòu)中比例較大的一部分（大店有品牌談判溢價的因素）。Costco則一勞永逸的解決了場租成本這個問題，中產(chǎn)有車，選址就可以避開鬧市區(qū)（級差地租成本），自持物業(yè)或者簽訂超長期租賃的方式則最大可能的減少了租金成本。
人工成本則是Costco最值得稱道的部分。零售行業(yè)屬于典型的服務行業(yè)，服務行業(yè)有一條鐵律：要讓外部客戶消費者滿意一定先要讓內(nèi)部客戶企業(yè)員工滿意。當諸多零售行業(yè)內(nèi)的企業(yè)采用人力資源外包的方式降低人力資源成本的同時，員工流失率居高不下則實質(zhì)上讓企業(yè)人力資源隱形成本（培訓成本）提升。同時，客戶服務人員質(zhì)量的不均衡也直接導致了客戶服務質(zhì)量的下降。原因很簡單，客戶滿意度一定是滿意的員工創(chuàng)造出來的。Costco的企業(yè)文化是：Do the right thing（做正確的事）。這種企業(yè)文化首先在員工薪酬和福利方面得到了體現(xiàn)，依據(jù)券商研究數(shù)據(jù)顯示，美國零售業(yè)的平均時薪是11.25美元，而Costco支付給企業(yè)員工的時薪是22美元，這是行業(yè)平均數(shù)的1.96倍。同時，還對所有員工提供醫(yī)療養(yǎng)老保險和年假計劃，對于就職1年以上的忠誠員工，還可以享有在退休儲蓄賬號中獲得對應的股票期權(quán)獎勵。
投之以桃，必然報之以禮，和Costco的會員卡高續(xù)費率一樣，Costco的員工留存率高達90%以上。
05、應對：與其臨淵羨魚、不如退而結(jié)網(wǎng)
中國古語：學我者生，似我者死?，F(xiàn)在的全球零售巨頭如沃爾瑪、亞馬遜誕生的時代背景基本上都是全球分工，制造業(yè)外移，日用消費品大多依賴進口的情況?？梢哉f都是產(chǎn)業(yè)空心化、進口替代模式下的結(jié)果。但我國的客觀實際情況是，雖有產(chǎn)業(yè)外移，但還是不改世界工廠的客觀實際情況。這樣無論是2B還是2C的基本盤都是制造商->區(qū)域中心->門店或者制造商->門店的結(jié)果。限于國內(nèi)的客觀實際消費能力我們也沒有必要強制性的學習跨國零售巨頭全球性的供應鏈管理體系。同時，我們也應該清醒的認識到，“復刻”性的學習，只能將原有的藍?；蛘呃袌鲎兂梢黄t海。
我們不能停留在菜市場賣土豆的競爭層面，而是應該學習到Costco的精髓，那就是如果沒有革命性的產(chǎn)品突破，就需要基于價值鏈重塑的產(chǎn)業(yè)再造。Costco能夠放棄基于供應鏈的成本價格競爭，而通過創(chuàng)造藍?！趦?yōu)質(zhì)的品質(zhì)通過會員服務的方式創(chuàng)造價值。那么我們哪些喊出“售服一體化”的企業(yè)呢？又真的能夠依靠收入會員費的方式獲得長期的發(fā)展？
不要忘了臨淵羨魚、不如退而結(jié)網(wǎng)的道理。我們需要研究零售行業(yè)的價值鏈模型，然后依據(jù)自己的競爭優(yōu)勢，將價值鏈中的某一模塊深度挖掘并持之以恒的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。如此，才是中國零售行業(yè)巨頭的發(fā)展之路。
零售行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈模型
最后，作為2022年的首篇推文，祝您春節(jié)快樂！
