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我們營銷人員在實(shí)際工作中，制定和衡量KPI時總會遇到不小的挑戰(zhàn)，對于B2B市場人員而言，歸因復(fù)雜，最后一步的決策通常仍然由銷售人員和客戶經(jīng)過多次跟進(jìn)和溝通之后，由客戶進(jìn)行，所以如何歸因是個很大的問題，是否算市場人員的功勞？以及如何歸功？
我們來設(shè)想這樣一個場景，也是客戶旅程的典型場景
比如你在今日頭條投放了信息流廣告，一個潛在客戶被觸達(dá)，然后點(diǎn)擊進(jìn)了你的官網(wǎng)或者小程序看了產(chǎn)品介紹，然后關(guān)閉網(wǎng)頁。
隨后你在百度投放了關(guān)鍵詞，這位用戶第二天想起來并搜索了這個關(guān)鍵詞，因?yàn)槟阃斗帕诉@個關(guān)鍵詞的廣告，所以百度首頁展示的搜索結(jié)果是你的官方網(wǎng)站，然后這位用戶再次進(jìn)入官網(wǎng)，這次他看到了400熱線服務(wù)電話，于是撥打了電話，最后通過一系列的跟進(jìn)流程，最終由某個區(qū)域的銷售進(jìn)行了跟進(jìn)，經(jīng)過長達(dá)三個月的時間于是最終成交，成為了我們的客戶。那這個客戶能不能算進(jìn)市場人員的KPI里面去？
答案是顯而易見的，當(dāng)然算。
但如何跟蹤和計(jì)算？這是一直以來困擾B2B市場營銷人員的棘手問題。
由于營銷目標(biāo)的差異性，營銷手段的復(fù)雜性，以及用戶決策因素的多樣性，定義和衡量KPI成為營銷人員的首要難題，但也是必須要去面對的問題，我們今天就來談一談市場人員如何巧設(shè)KPI。
KPI指Key Performance Indicator，即關(guān)鍵績效指標(biāo)。
不光是市場營銷人員，所有的管理人員都將KPI作為設(shè)定目標(biāo)的一種方式，幫助其管理自己的績效，管理團(tuán)隊(duì)員工的績效。
通常未來一年的行動計(jì)劃就是依據(jù)KPI制定的，先是明確要達(dá)成什么樣的目標(biāo)，然后在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的計(jì)劃。很多情況下，市場人員的流程是反過來的，先想著能做什么事情，想做什么事情，然后再是去尋找相應(yīng)的KPI指標(biāo)去衡量所做事情的有效性和結(jié)果，這其實(shí)應(yīng)該得以糾正。
所以如何巧設(shè)KPI就成為市場管理人員的重中之重，那么KPI和Objective（也就是我們平常所說的目標(biāo)）聽起來很像，兩者之間又有什么區(qū)別呢？
兩者首先是互相統(tǒng)一的，KPI為目標(biāo)服務(wù)，而基于戰(zhàn)略目標(biāo)的量化拆解就形成了我們所說的KPI。戰(zhàn)略目標(biāo)是高度概括性的，相對抽象，長期的。而KPI的典型特征就是：
（1）具有非常明確的指向性
（2）具有可量化的特點(diǎn)
（3）豐富，詳細(xì)又具體
（4）變化性
所以KPI不是單一指標(biāo)，而是一系列指征的集合，以衡量取得的關(guān)鍵結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)之間是否契合，是否出現(xiàn)偏差。而變化性指的是它隨著公司或者市場部門戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整而不斷變化，因此是動態(tài)發(fā)展的，前期設(shè)定KPI 并不能在一勞永逸，需要根據(jù)業(yè)務(wù)需要不斷調(diào)整。
為什么定KPI是一件不得不做的事情？因?yàn)槎xKPI是一種可以同時管理員工績效和管理營銷效果的方式，在員工利益層面，合理指定的KPI和營銷人員的年終獎掛鉤，和理想中的營銷效果掛鉤，在達(dá)成KPI的情況下，組織人員和企業(yè)利益同時得到滿足，達(dá)到雙贏。
所以制定KPI的時候，要注意幾點(diǎn)：
第一點(diǎn)， 讓團(tuán)隊(duì)夠一夠，有方向可循
企業(yè)人員的KPI制定通常會進(jìn)行兩次，第一次是在第四季度的時候，去設(shè)定第二年的KPI，然后是到第二年年中的時候進(jìn)行復(fù)盤，看是否需要調(diào)整，經(jīng)常會遇到一種情況就是，在設(shè)定第二年KPI的時候，目標(biāo)定的過于高遠(yuǎn)，到第二年年中的時候發(fā)現(xiàn)達(dá)不到，不得不重新調(diào)整，這時候已經(jīng)過去半年的時間，這時候制定的KPI已經(jīng)形同虛設(shè)了。
還有一種情況是KPI定的太過保守，輕而易舉就達(dá)到，這顯然對團(tuán)隊(duì)成員就形不成激勵的作用了，但作為管理人員也應(yīng)該注意的是，KPI制定較高，團(tuán)隊(duì)成員在艱難達(dá)成任務(wù)，體現(xiàn)出超強(qiáng)解決能力和創(chuàng)新能力的時候，一定要區(qū)分對待，客觀評價，給與一定較高的物質(zhì)獎勵，不然通過KPI的方式去管理組織績效也達(dá)不到預(yù)取效果。
第二點(diǎn)， KPI要能夠指導(dǎo)行動
一般來講，KPI是對目標(biāo)的量化拆解，所以KPI是目標(biāo)和行動之間的橋梁，目標(biāo)指導(dǎo)行動，通過KPI指征體現(xiàn)，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)和行動之間是否出現(xiàn)偏差就是KPI是否合理達(dá)成，
大家反思一下，我們是不是很容易就把大量時間花費(fèi)在行動上面，然后行動機(jī)會會花很多篇幅，很多頁P(yáng)PT去闡述，但是KPI是什么，是否達(dá)成我們可能就是一筆帶過，
但是在任何場合，匯報項(xiàng)目行動計(jì)劃也好，復(fù)盤項(xiàng)目，跟高層匯報項(xiàng)目結(jié)果也好，其實(shí)首當(dāng)其中的是要闡明你的目標(biāo)，KPI的拆解，關(guān)鍵指標(biāo)的達(dá)成情況，然后才是闡述如何達(dá)成，先是WHY and WHAT, 最后才是HOW。
第三點(diǎn)， KPI是管理高層戰(zhàn)略和執(zhí)行結(jié)果一致性的有效手段
這也是組織管理的常見問題，高層的戰(zhàn)略是否能夠得以貫徹和實(shí)施，下屬的執(zhí)行結(jié)果和高層的戰(zhàn)略是否契合，KPI也是一種非常有效和常見的管理手段，巧設(shè)KPI幫助縮小高層戰(zhàn)略目標(biāo)和執(zhí)行結(jié)果之間的差異，上司想要的結(jié)果是A，你給的是B，如果一開始雙方對KPI的設(shè)定達(dá)成了一致意見，而且在項(xiàng)目執(zhí)行的過程中執(zhí)行者充分遵照KPI的方向去進(jìn)行實(shí)施，那么就可以在最大成程度上避免高層戰(zhàn)略和執(zhí)行結(jié)果偏差的問題存在，這就是“目標(biāo)管理”，而非“行動管理”。
作為一名優(yōu)秀的市場營銷人員，KPI如何制定？根據(jù)不同的業(yè)務(wù)目標(biāo)和需求，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)答案，但還是有一些規(guī)律可循。
從具體的維度上看，市場營銷人員的KPI大致又可分為以下幾種：
第一種
成本角度
做同一件事情的成本，隨著經(jīng)驗(yàn)的積累，成本是否在不斷下降。
舉例，在百度投放關(guān)鍵詞，同一類的關(guān)鍵詞的點(diǎn)擊價格CPC 是否通過不斷調(diào)整出價時間，價格，出價方式而得以優(yōu)化，從而成本得以控制，在市場預(yù)算比較緊缺的時候，成本管理是一種非常好的定義和管理KPI的手段，避免預(yù)算的浪費(fèi)。
第二種
ROI角度
ROI，Return On Investment，投資回報率。
這是比較常用的一種方式，比如媒體或市場活動的投資回報率，投入了多少媒體費(fèi)用，帶來的銷售收入，是否可以抵消產(chǎn)品成本，從而獲得利潤，這個ROI要達(dá)到多少才能保證企業(yè)可以持續(xù)盈利。
回到我們文章一開始的挑戰(zhàn)，如果采用這個指標(biāo)作為KPI的考量，那么是最為復(fù)雜的，因?yàn)橐粋€客戶的轉(zhuǎn)化在B2B商業(yè)模式下需要多方的組織配合，經(jīng)歷一段較長的時間，市場，銷售，客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)，IT技術(shù)賦能，由于其業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化追蹤的困難性，所以市場人員所作的努力帶來的價值容易被低估，那么如何有效激勵銷售人員積極給與客戶最終轉(zhuǎn)化情況的反饋，同時在數(shù)字化系統(tǒng)的部署和打通層面做到做好，最大可能范圍內(nèi)減少這種低估的可能性就成為重中之重。
第三種
轉(zhuǎn)化率角度
轉(zhuǎn)化率又可以進(jìn)一步細(xì)分，比如從廣告曝光到點(diǎn)擊的轉(zhuǎn)化，從點(diǎn)擊到留下用戶信息，即獲取銷售線索的轉(zhuǎn)化，從市場合格線索到銷售合格線索的轉(zhuǎn)化，從銷售合格線索到產(chǎn)生實(shí)際交易和銷售額的轉(zhuǎn)化，從銷售額到利潤的轉(zhuǎn)化等等。
不是所有的營銷活動在短時間內(nèi)都可以立即產(chǎn)生銷售額，尤其在B2B商業(yè)模式下，銷售額的產(chǎn)生需要市場和銷售人員的緊密配合，決策因素復(fù)雜，決策流程長，群體決策等一系列因素導(dǎo)致不是每一次市場活動都可以從成本和ROI的角度進(jìn)行有效衡量，這時候轉(zhuǎn)化率就是一個不錯的衡量維度。
關(guān)于B2B商業(yè)模式的復(fù)雜性，可參考我過去的文章：B2B營銷難，難在哪里？
舉例，舉辦一次網(wǎng)絡(luò)會議，前期發(fā)送EDM，電子郵件，可以監(jiān)測其打開率，和點(diǎn)擊率和你之前的EDM相對比，或者行業(yè)平均對比，就可以大致判斷這樣的網(wǎng)絡(luò)會議內(nèi)容或者是EDM的創(chuàng)意是否直接有效。為了弄清楚到底是會議內(nèi)容本身還是創(chuàng)意是否吸引人，又可以通過創(chuàng)意A/B Testing，去進(jìn)一步挖掘不同的創(chuàng)意內(nèi)容是否對人群的點(diǎn)擊轉(zhuǎn)化產(chǎn)生不同的影響?；蛘呤茄赜眠^去網(wǎng)絡(luò)會議的相同創(chuàng)意進(jìn)行點(diǎn)擊轉(zhuǎn)化率的監(jiān)測，探尋會議主題和內(nèi)容本身是否對點(diǎn)擊率產(chǎn)生直接影響，是否對用戶產(chǎn)生吸引力，通過一次次的測試加上經(jīng)驗(yàn)的積累，為以后的營銷活動和創(chuàng)意提供指導(dǎo)。
第四種
衡量營銷效果的絕對值
營銷效果的絕對值比如要達(dá)成多少曝光，多少點(diǎn)擊，多少PV，UV，多少市場合格的銷售線索的收集，一年內(nèi)要通過活動產(chǎn)生多少的新客戶，多少的老客戶復(fù)購，這個一般在兩種情況下可用，第一種是在企業(yè)想要在短時間內(nèi)迅速擴(kuò)大規(guī)模，不是特別計(jì)較資源投入，想要快速擴(kuò)張，搶占市場份額的時候，還有一種情況是一次全新項(xiàng)目上線的時候可用，以前沒有做過，同行也沒有做過，創(chuàng)新孵化項(xiàng)目，可用這種定義KPI的方式。
其次是橫向和縱向兩條線。
橫向是和你的競爭品牌的同種職能對比，前期做一些調(diào)研，他們做到什么程度，如果對方做的比較好的情況下，以競品為標(biāo)桿，努力趕超，當(dāng)然前提也需要看內(nèi)部資源，比如預(yù)算，項(xiàng)目人員，組織配備，總部支持等情況，尤其對于市場部，這點(diǎn)尤其重要，KPI的設(shè)定和資源配備缺一不可，在這種情況下才能有效展開行動以達(dá)成KPI。
其次是縱向，和你曾經(jīng)取得的成就對比，一些企業(yè)將“to be a better self” ,不斷追求卓越，成為更好的自己作為企業(yè)推崇文化之一，也是對縱向這條線的KPI設(shè)定體現(xiàn)，一次次的營銷活動效果是否越做越好，在上次的效果上本次活動轉(zhuǎn)化率是否有提升，具體多少，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)做同種類型的活動營銷活動轉(zhuǎn)化率已經(jīng)無法進(jìn)一步提升的時候，就要考慮是否還要繼續(xù)了，根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)的“邊際效益遞減”理論，它產(chǎn)生的效果和收益只會不斷減少。這時候需要創(chuàng)新，尋找新的可替代的營銷活動產(chǎn)生與眾不同的更大的影響力。
總結(jié)一下，KPI定義大體有幾個原則：第一是合理原則，但是并不是輕而易舉可以達(dá)到，第二是實(shí)用原則，明確，可量化有指向性，第三點(diǎn)，也是非常重要的一點(diǎn)，是和增長掛鉤。所有的KPI定義都是為業(yè)務(wù)增長服務(wù)的，這點(diǎn)和整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)都是一致的。
未來的市場營銷，非數(shù)字，不營銷，數(shù)字營銷的使命是促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)增長。
