1 

中國的倉儲會員戰(zhàn)場，永遠不缺熱度。

9月26日，我在開業(yè)當天，去了一趟位于上海浦東外高橋的山姆旗艦店，這也是全球最大的山姆會員店，這也是繼Costco開業(yè)日后，我第二次體驗到倉儲會員店的熱潮。攢動的人流涌向了擎天柱機器人、1.5米薯片、榴蓮千層、9斤的巧克力等陳列區(qū)，也有不少打卡的博主。

在這此前，F(xiàn)udi、盒馬X會員店、北國超市、永輝超市和聯(lián)華藍遠等新老勢力，紛紛在線下開出了倉儲會員店。而如今，隨著近期家樂福會員店的開業(yè)，倉儲會員店風波再起。

不太平的倉儲會員店戰(zhàn)事，也讓大眾的視線，再一次聚焦到這塊零售熱土之上。

2 傳統(tǒng)勢力的開創(chuàng)之戰(zhàn)

社區(qū)團購的勢頭浩浩蕩蕩，正在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的大賣場的差價模式。

今年三月份，曾有媒體報道多家超市銷售數(shù)據(jù)同比下降，少則10%以上，大多數(shù)企業(yè)降幅在20%-30%之間，整個一季度，超市大賣場客流大幅下降，降幅基本在10%以上，客流和現(xiàn)金流試探著傳統(tǒng)商超渠道的底線。

而截止2021年2月，沃爾瑪財報數(shù)據(jù)顯示，山姆會員店同比銷售增長13.3%，會員收入是近五年來增長最高的季度，新會員人數(shù)增長超60%，核心會員續(xù)卡率超過80%，在中國市場連續(xù)兩年保持兩位數(shù)增長，并計劃在福建省福州、廈門、泉州等地繼續(xù)投資新建山姆新會員店，新布局一批購物廣場、社區(qū)店。

由大賣場模式轉(zhuǎn)變?yōu)闀T服務模式，滿足消費者對高性價比商品、線下場景體驗需求的倉儲會員店模式，成為線下零售模式中，僅剩的免受電商沖擊的“凈土”（之一）。

看懂一個零售業(yè)態(tài)的現(xiàn)狀，需要回溯到其演變史中。中國倉儲會員店模式“從0到1 ”的開創(chuàng)之戰(zhàn)，從上世紀就拉開了帷幕。

開宗：1996年，山姆會員店率先進入中國大陸市場，真正意義上將倉儲會員店模式的運營經(jīng)驗和標準帶到中國，完成了該模式的“開宗”。

如今，山姆會員店已開到國內(nèi)各個主要城市中，但在中國市場的早期發(fā)展中，卻是一個艱難的、持續(xù)市場教育的過程。從1996年到2011年，山姆會員店在國內(nèi)一共只開出六家，與傳統(tǒng)商超迥異的會員制模式，并不能被用戶理解和接受，時不時傳出關(guān)店潮。

在山姆會員店的語境中，倉儲會員店的市場教育過程，極其辛苦。但辛苦的事情與正確的事情，往往是一個基本事實的兩面，二者不可分割。

2012年，山姆會員店終于等到了東風，往后四年間，國內(nèi)門店數(shù)從6家漲到13家，2016至2019年間又新增10家。按山姆的計劃，到2022年底，要在目前29家店的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)總開業(yè)及在建40-45家門店。

其中，山姆會員深國投廣場店已經(jīng)連續(xù)5年，成為沃爾瑪在全球年銷售額最高的門店。

立派：隨著山姆會員店將完整的倉儲會員店標準，引入到國內(nèi)市場，國際巨頭和本土企業(yè)也爭相進入。

其中，既有山姆會員店代表的“正統(tǒng)派”，持續(xù)教育用戶和進行本土化改良；

也有國際零售品牌麥德龍為代表的“反復派”，早期試水倉儲會員模式，因市場開拓受阻，轉(zhuǎn)向大賣場模式，近期隨著倉儲會員模式回暖，又重新開啟倉儲會員模式；

還有衍生各種變種的“本土派”，例如在1997年達到頂峰的“倉儲模式”，通過“免會員費+倉儲體驗”迅速開遍各大城市。在消費者新鮮感過后，業(yè)績承壓能力欠缺的零售企業(yè)，也倒下了一大片。

這個階段，倉儲會員模式在跌跌撞撞間，總結(jié)出了一條獨特的商業(yè)路徑：

 3 新勢力崛起，與內(nèi)卷的競爭

在這個快速迭代的時代，你所相信的能力并沒有想象中那么堅不可摧。于品牌而言，立足當下，時刻捕捉市場需求，構(gòu)筑起自己的“反脆弱”能力才能在瞬息萬變的市場搶占一席之地。

隨著山姆會員店驗證了倉儲會員模式賽道的可行性，新勢力也在不斷涌向這塊市場，其中既有傳統(tǒng)大賣場轉(zhuǎn)型而來，也有崛起的新秀。其中，既包含上述的大賣場鼻祖家樂福，也有永輝超市將福州、成都兩家賣場升級為倉儲超市；本土創(chuàng)新品牌Fudi在北京開設(shè)第一家倉儲會員店，主營生鮮品類；華聯(lián)第一家會員店進駐蘭州，主營生鮮和進口品牌……一大波玩家都在努力學習中尋求超越。

新勢力涌入之下，國內(nèi)倉儲會員戰(zhàn)場也涌現(xiàn)了三股主流勢力。

山姆：先發(fā)優(yōu)勢+本土化改良，更貼合中國市場，至2021年10月，山姆會員店在中國已開設(shè)36家門店，并已覆蓋主要的一二線城市；

Costco：借助于美國運營模式，以及強大的品牌效應和供應鏈管理，首店打爆了品牌聲量；

盒馬X會員店：入局晚，起勢快，數(shù)字化優(yōu)勢明顯，并持續(xù)傳遞本土品牌更懂國人的定位。

倉儲會員店的商業(yè)模式中，會員制只是入場券，想要把這個模式跑通做大，得在供應鏈上下功夫，并最終以SKU的形式帶給會員獨特的體驗。

新勢力企業(yè)初入局階段，基本是從學習和借鑒開始的。比如盒馬，其品類結(jié)構(gòu)就向Costco、山姆靠攏，從最初的50%商品結(jié)構(gòu)，到第二家已經(jīng)達到80%；同樣在家樂福倉儲會員店，我們也能看到了許多山姆會員店的明星產(chǎn)品。

不過，即便這種學習可以快速“復制”，讓產(chǎn)品還原與學習對象的高相似度，但原創(chuàng)者的精髓也很難做到。比如最近各大倉儲會員店都在推的雜糧系列，山姆早在3年前就開始跟供應商共創(chuàng)，從土壤培育、有機種植源頭做起，3年時間才打磨出了有機系列的雜糧產(chǎn)品。而在此次事件的新聞評論下，我們也看到一些消費者的聲音。

當競爭環(huán)境發(fā)展到這一階段，模式紅利期已經(jīng)過去，如果連創(chuàng)新都無法長期形成壁壘，行業(yè)必將被無序所包圍。畢竟創(chuàng)新再快，也趕不上模仿的速度。

傳統(tǒng)巨頭們，也并沒有留戀老戰(zhàn)場。對待后來者，他們其實既有危機感，其實也非常坦然。取人之“魚”易，學人之“漁”難。供應鏈的優(yōu)勢只是贏得戰(zhàn)爭的一部分，真正增強衡量倉儲會員店核心指標——“續(xù)費率”的，是創(chuàng)新產(chǎn)品和特有品類的用戶拉新與留存。

而老牌倉儲會員店長久以來形成的用戶洞察、供應鏈優(yōu)勢和快速迭代的能力，才是無法在短時間內(nèi)復刻的“絕招”。

例如在用戶洞察層面，以吃、喝為主的快消品已不是會員群體的消費重心，山姆會員店洞察到會員群體在戶外出游等精神消費需求越來越大，戰(zhàn)略性推出山姆云家業(yè)務。通過洞察中產(chǎn)人群的需要，山姆不斷迭代SKU，給會員的日常提供了新的靈感。

而對于覆蓋度有限的區(qū)域，山姆會員店布局了前置倉，開通“1小時送達”服務，提升會員續(xù)費率和覆蓋面。

在供應鏈層面，山姆會員店不止于終端產(chǎn)品，通過品控、標準倒逼供應鏈的各個環(huán)節(jié)——從養(yǎng)殖、種植到生產(chǎn)加工、生鮮鏈配送及門店呈現(xiàn)都進行一系列優(yōu)化。

例如在紅棗產(chǎn)品SKU中，因現(xiàn)有供應商無法滿足標準要求，山姆會員店便追溯到上游生產(chǎn)環(huán)節(jié)自己去做，從全球范圍內(nèi)品嘗樣品，研究紅棗的種植知識。最終選擇了甜度更高、個頭也更大的和田紅棗，并制定了紅棗重量與體積雙重檢驗的突破性標準。

隨著對種植實踐的深入，山姆還發(fā)現(xiàn)了吊干紅棗的秘密。如若在采收季，將樹上的紅棗再自然吊干一些時日，紅棗就能再多吸收母樹的養(yǎng)分，造就更重更甜的吊干棗。于是，多吊干十天的紅棗被放在了貨架上，山姆也再次從供應鏈端驅(qū)動了產(chǎn)品品質(zhì)的升級。

而在快速迭代層面，隨著瑞士卷、烤雞、榴蓮千層等一眾網(wǎng)紅產(chǎn)品出圈后，不少商家看到了市場的需求與消費者喜好，便紛紛開始模仿。當市場品類趨于一致的時候，就需要新的創(chuàng)新因素。

例如在榴蓮千層SKU上，山姆會員店首創(chuàng)性地引入蘇丹王榴蓮，并特別選取了拿都公爵自留地種植的榴蓮，賦予千層更為濃郁的口感。此外，不同于市面上常用的易于塑性的植物奶油或動植物混合奶油，山姆還采用了動物奶油制作，這對工藝研發(fā)也提出了新的要求。

首先在儲存條件上，植物性奶油可以冷凍儲存，但是動物性奶油冷凍儲存后，就會油水分離，報廢；在塑形性上，因為動物奶油的穩(wěn)定性不強，而且對溫度要求高，所以用動物奶油裱花的難度指數(shù)真心高，但是用植物奶油則不會有這種情況了，無論溫度是多少，植物奶油蛋糕都能維持非常好的造型。所以大多數(shù)的蛋糕店櫥窗里擺放的蛋糕由植物奶油制作的。

但在口感上，因為動物奶油的熔點低于人體溫度，所以會有入口即化的口感，而且本身是不含糖的，需要在打發(fā)時加砂糖之類進行調(diào)味，所以甜度不會有油膩感，口味呈現(xiàn)清爽感。山姆會員店便是從用戶體驗出發(fā)，不斷優(yōu)化供應鏈和研發(fā)，實現(xiàn)了榴蓮千層SKU的快速迭代。

沒有永遠的網(wǎng)紅爆款，只有消費需求的發(fā)掘和永不停歇的產(chǎn)品創(chuàng)新。對山姆這樣的會員店來說，在自有產(chǎn)品研發(fā)、購物場景打造、全新品類開拓上的優(yōu)勢，才是更強的競爭力。

這個邏輯就不同于以收入場費和定倍率為主的傳統(tǒng)商超邏輯，山姆會員店躬身入局，自己去做研發(fā)，不斷完善供應鏈和選料的能力。而在傳統(tǒng)商場的語境中，這些都是快消品牌的事情。

因此，急需轉(zhuǎn)型找到第二增長曲線的傳統(tǒng)商超，將目光投向快速增長的倉儲會員模式，但“想做”和“能做”是兩個維度的事情，這里面有著無數(shù)的細節(jié)，以及需要不斷沉淀下來的核心壁壘。

4 總結(jié)：大賣場的下一個起點？