以史為鏡，可以知興衰；以人為鏡，可以知得失。

一個人的成功固然離不開個人奮斗，但也要考慮歷史的進程。

明末農(nóng)民起義軍領(lǐng)袖李自成在改朝換代的滾滾歷史進程中輾轉(zhuǎn)戰(zhàn)斗了十五年，終于入主北京，結(jié)束了明帝國276年的統(tǒng)治，稱帝建國，國號大順。

但卻僅經(jīng)山海關(guān)戰(zhàn)役一敗，就棄京逃往西北，從此兵敗如山倒，僅用了一年就半壁江山盡失，命喪農(nóng)民鋤頭下，也足以讓后人唏噓。

世間萬物在本質(zhì)上都是相通的。本期文章我們從分析李自成失敗的根源出發(fā)，來聊聊對當(dāng)今商場中的創(chuàng)業(yè)者們的借鑒意義。

我們雖然無法模仿他人的成功，但是可以通過借鑒他人的失敗來提高自己成功的概率。

李自成政權(quán)失敗的原因是多方面的，但歸根到底作為一把手的李自成是要承擔(dān)主要責(zé)任的。他自身的素質(zhì)還不具備成為一個大一統(tǒng)政權(quán)的開國皇帝。

接下來我們逐個分析李自成失敗的原因。

1  缺乏穩(wěn)固的根據(jù)地

縱觀李自成領(lǐng)導(dǎo)起義的整個過程，他們始終沒有建立起一個穩(wěn)固的根據(jù)地。缺乏穩(wěn)固的根據(jù)地就會缺乏穩(wěn)定的經(jīng)濟和民心支持。

但這個也是有歷史根源的，農(nóng)民起義軍和明軍的對抗中大部分情況下都是處于劣勢，明軍對起義軍基本上都是追攔堵圍，所以鍛煉了起義軍長途奔襲的運動戰(zhàn)能力。

正因為如此所以起義軍無法去建立根據(jù)地，另外長途奔襲的運動戰(zhàn)模式讓起義軍的影響力更大，讓更多底層農(nóng)民加入了起義軍。

直到了后期因明帝國連年兩頭用兵——對抗清軍和鎮(zhèn)壓起義軍，精銳部隊大部分消耗殆盡，起義軍才逐漸占據(jù)上風(fēng)。

公元1643年至1644年初李自成起義軍高歌猛進，占據(jù)了河南、陜西、山西大片土地，并于1644年初在西安稱帝，接著便很快攻克了北京。

入主北京既是李自成的高光時刻，也點燃了他失敗的導(dǎo)火索。

接著便是李自成的大敗局。吳三桂降而復(fù)叛，在山海關(guān)被清吳聯(lián)軍打敗，棄京而逃，在西北大本營與清軍的對抗中卻無一勝績，在湖北誤死于農(nóng)民鋤頭下。

勝敗乃兵家常事，但李自成卻僅因經(jīng)山海關(guān)戰(zhàn)役一敗便一潰千里，大順政權(quán)表現(xiàn)得如此脆弱，足以說明其自身是有很多基本功沒有打牢固，還不足以成為繼明朝之后的新的統(tǒng)治者。

很多英雄打了敗戰(zhàn)之后依然還能迅速崛起，如劉邦、曹操等。

劉邦經(jīng)常被項羽打敗，但他卻能很快恢復(fù)，因為劉邦擁有漢中和巴蜀，進可攻退可守，蜀地被稱為天府之國，能為劉邦提供堅實的經(jīng)濟基礎(chǔ)。

曹操在赤壁和漢中都遭到慘敗，但綜合實力仍然遠高于吳國和蜀國，是因為曹操擁有當(dāng)時最富裕的中原地區(qū)，人力物力財力遠大于吳國和蜀國。

但可惜大順政權(quán)并沒有很好地治理打下的土地，大順政權(quán)的經(jīng)濟收入主要來源于劫國庫和拷掠明朝官員與地主富商。

這種方式在短期能獲得經(jīng)濟來源并刺激廣大農(nóng)民的投機心態(tài)加入隊伍，但從長期來看是弊大于利的，一個合格的政權(quán)應(yīng)該是鼓勵生產(chǎn)、調(diào)節(jié)各方利益并收取適當(dāng)?shù)馁x稅。

大順政權(quán)缺乏牢固的根據(jù)地根基，而被他忽視的對手滿洲政權(quán)已經(jīng)在肥沃的東北黑土地上經(jīng)營了幾十年。

對于一家企業(yè)而言，“根據(jù)地”就是核心業(yè)務(wù)，“穩(wěn)固的根據(jù)地”就是有護城河的核心業(yè)務(wù)。

現(xiàn)實世界中很多企業(yè)都會犯和李自成一樣的錯誤，在核心業(yè)務(wù)還不具備足夠競爭優(yōu)勢的時候就開啟新業(yè)務(wù)，這種情況下企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險系數(shù)會猛增。

新業(yè)務(wù)需要較大的投入，投資是必然伴隨著風(fēng)險的，回報是需要周期的。如果在新業(yè)務(wù)還處于投入期，而老業(yè)務(wù)迅速衰退的話，這個時候企業(yè)就非常危險。

任何事物都是有生命周期的，經(jīng)營生意同樣如此。如果僅固守核心業(yè)務(wù)不發(fā)展新業(yè)務(wù)，如果外部環(huán)境發(fā)生變化加速了核心業(yè)務(wù)市場的衰退，那么這個時候企業(yè)也是會非常危險。

所以權(quán)衡好核心業(yè)務(wù)的成熟度也是非常重要的。

曾國藩提倡“結(jié)硬寨、打呆仗”，即把核心業(yè)務(wù)做扎實后，再進一步拓展相關(guān)領(lǐng)域業(yè)務(wù)，再把新開拓的業(yè)務(wù)做扎實，再進一步拓展相關(guān)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，如此往復(fù)循序前進，拓展業(yè)務(wù)邊界發(fā)展新業(yè)務(wù)，生意越做越大。

2 缺乏戰(zhàn)略眼光，目光短淺、小富即安

李自成出生非常卑微，家里沒有地，只能靠幫地主干活才能有勉強維持生存，如果是在和平年代，是不可能有他后來的成就的。

但幸運的是，他出生在亂世，而亂世出英雄。在歷史的滾滾浪潮中，他成為了一朵浪尖的浪花。

也遺憾的是，可能是家族基因與成長環(huán)境讓他并沒有成為一個胸懷天下蒼生的人，而是目光短淺、小富即安。

李自成在西安稱帝后，對大順政權(quán)而言最急迫的應(yīng)該是鞏固既得利益，而不是進攻北京。

如果他能夠再上一個臺階看局勢，他就會知道，明政權(quán)的滅亡是不可避免的趨勢，他最強勁的對手是滿清政權(quán)。

天下就只能有一個皇帝，他只有兩個選擇，要么成為天下之主，要么滅亡，沒有西北皇帝這個選項。

既然必須要成為天下之主，那么他就必須要擁有更加強大的軍隊和帝國治理能力。

而李自成很明顯是走一步看一步。

進攻北京路上必須要經(jīng)過五座城池，前面兩座均不戰(zhàn)而降，僅在寧武關(guān)遭受頑強抵抗，便就有知難而退回西安的想法，還好恰在此時后面兩座城關(guān)守將也送來了投降書，才讓李自成打到了北京城下。

到了北京城下，李自成居然“要挾”崇禎封他為西北皇帝便就撤軍，天下本就唾手可得，而他卻滿足于做一個西北皇帝。

還好崇禎優(yōu)柔寡斷沒有封他做西北皇帝，否則他都還不想進北京了。不過上天太眷顧李自成了，腐朽的某些城門守將主動開城門投降，于是就攻克北京了。

入主北京之后默許士兵搶掠，拷掠明朝官員和富商。原本京城的百姓、官員、富商等各階層對新政權(quán)是有期待的。

入主京城最明智的做法是盡可能快速獲取各方勢力的支持，而李自成卻硬生生的毀了這個先入為主的大好機會。

最后在山海關(guān)戰(zhàn)敗后邊就無心堅守北京，倉皇撤回了西安。

從西安到北京，再到山海關(guān)，又退回北京，再又退回西安。轉(zhuǎn)了一圈回到了起點，卻成就了多爾袞。

做企業(yè)既需要頂層設(shè)計又需要基礎(chǔ)建設(shè)。

德魯克曾這樣形容優(yōu)秀的企業(yè)管理人才，“完美的CEO應(yīng)該是這樣的一種動物：既能夠像鷹一樣高飛，縱覽全局，把握方向，制定出高瞻遠矚的戰(zhàn)略；又能像地面上的狼一樣，體察細節(jié)，尋找戰(zhàn)術(shù)層面的戰(zhàn)機，在稍縱即逝的空隙，逮到獵物的破綻，一擊必中?！?/span>

李自成狼性十足，但卻缺乏鷹的氣質(zhì)。

當(dāng)我們深耕一個行業(yè)，就應(yīng)該要能夠深刻地理解這個行業(yè)，既能夠像從月球上看地球一樣看待整個產(chǎn)業(yè)鏈，也能夠像用顯微鏡觀察細胞一樣見微知著。

當(dāng)能夠深刻地理解所處的行業(yè)的時候，就能夠大致判斷出行業(yè)的終局在哪里。

以醫(yī)療器械行業(yè)為例。

醫(yī)療器械行業(yè)的終局就是大品牌廠商處于金字塔頂端，擁有最大的話語權(quán)，隨著市場的成熟大品牌廠商不斷地擠壓中小廠商的生存空間，產(chǎn)業(yè)鏈上的其它環(huán)節(jié)都淪為大品牌廠商的打工仔。

從行業(yè)終局來定當(dāng)下策略。

醫(yī)療器械行業(yè)終做零售的應(yīng)該往批發(fā)轉(zhuǎn)，做批發(fā)的應(yīng)該往生產(chǎn)轉(zhuǎn)，做生產(chǎn)的應(yīng)該往品牌路線走，做品牌的應(yīng)該專注細分領(lǐng)域做到第一，在單一細分領(lǐng)域做到第一后再拓展到相關(guān)細分領(lǐng)域。

僅有鷹的氣質(zhì)而沒有狼的氣質(zhì)也是無法把事情做成的，在實操層面也會有許許多多的困擾，外部環(huán)境的變化也往往會快的超乎人的意料。

狼行千里只為吃肉，把自己榨干，專注于快準(zhǔn)狠地解決當(dāng)下每一個問題，才能夠確保自己能夠活到明天乃至于行業(yè)終局。

3 沒有做好對明朝官僚地主階級的統(tǒng)戰(zhàn)工作

李自成的農(nóng)民起義軍的口號是“均田免糧”、“劫富充餉、兼濟貧困”、“迎闖王，闖王來了不納糧”。

這些口號在當(dāng)時是非常具有號召力的，在明王朝的統(tǒng)治末期，土地兼并非常嚴(yán)重，官僚、地主、富商占據(jù)了絕大部分的社會生產(chǎn)資料（土地），沒有土地的農(nóng)民只能世代被剝削。

嚴(yán)重的剝削讓李自成成了大家的救星，李自成在西北也獲得了廣泛的支持。李自成起義軍運動的這一幕后來在太平天國運動和共產(chǎn)黨工農(nóng)紅軍運動中持續(xù)重演了。

在西安稱帝之前，這個宗旨對于大順政權(quán)是利大于弊，但在西安稱帝之后李自成是需要盡快做出轉(zhuǎn)型的。

因為雖然李自成獲得了農(nóng)民的支持，但卻為自己樹立了更多的敵對勢力。

主要有三股敵對勢力讓李自成的統(tǒng)治根基不可能牢固。

第一是明朝官僚精英階層，這個階層是具有非常強的帝國治理能力的，就如當(dāng)今大公司的中高層管理人員。這個階層知道明帝國的覆滅是不可避免的，他們是很期待為李自成這位新老板打工的。

但李自成繼續(xù)執(zhí)行“劫富充餉，兼濟貧困”的政策讓明朝的官僚精英階層背離了自己。這也從根本上導(dǎo)致了吳三桂的降而復(fù)叛，不得不向多年的敵人多爾袞投降。

但李自成也有自己的苦衷，因為沒有正常的賦稅體制，所以大順政權(quán)沒錢，打仗又太需要錢，所以就只能搶。

基于同樣的根本原因，大順政權(quán)也失去了地主富商階級和平民階級的支持。

第二是讓地主富商階級站到了自己的對立面。失去地主富商階級的支持和失去官僚精英階層的支持是一脈相承的。

第三是失去了平民階級的支持，因為李自成的軍隊在劫奪官僚與富商的同時，也順帶把平民一起劫奪了，在平民眼中，李自成的軍隊和打家劫色的土匪并無二異。

在北京期間，大順政權(quán)的弱點被暴露的一覽無遺。

李自成入主北京之后最急迫的是鞏固政權(quán)統(tǒng)治，而統(tǒng)治是需要獲得各方勢力的支持，把朋友變得多多的，把敵人變得少少的。

從西安到北京，李自成的轉(zhuǎn)型是顯然不成功的。

在商業(yè)世界里，零和競爭、此消彼長都是不可避免的，但在很多情況下都不一定是最好的選擇，最明智的選擇是合作共贏，盡可能擁有更多的合作伙伴，建立統(tǒng)一戰(zhàn)線。

與上游供應(yīng)商極力達成雙贏合作，與下游客戶極力達成雙贏合作，與各種服務(wù)合作伙伴極力達成雙贏合作，與企業(yè)內(nèi)部成員極力達成雙贏合作，不賺最后一塊鋼镚，甚至極力與直接競爭者形成良性雙贏競爭。

如果直接競爭者要搞惡性競爭，就狠狠地給他教訓(xùn)，之所以能有實力給惡性競爭者狠狠地教訓(xùn)，是因為我們已經(jīng)團結(jié)了所有能夠團結(jié)的力量，有足夠的實力才能一錘打趴惡性競爭者。

商業(yè)獲利的本質(zhì)不應(yīng)該是“財富轉(zhuǎn)移”，盡管不少人靠搞“財富轉(zhuǎn)移”賺了錢，但那是不健康的、不可持續(xù)的。

商業(yè)獲利的本質(zhì)是創(chuàng)造財富再分得財富，例如創(chuàng)造了10塊錢，自己拿5塊錢，剩下5塊錢分給客戶和各類合作伙伴。

否則，敵人會越來越多，朋友會越來越少，生意會越來越?jīng)]前途。

4  對競爭格局缺乏全局判斷

不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。

明末清初的政治舞臺上主要有三股勢力，分別是明帝國、滿清、起義軍。

任何事物都是有生命周期的，而這時的明帝國已經(jīng)到了癌癥晚期。能替代明帝國的要么是滿清，要么是起義軍。

到了公元一六四四年，起義軍只剩李自成領(lǐng)導(dǎo)的大順軍了，明帝國已經(jīng)腐朽不堪，而滿清卻正如早上八九點鐘的太陽。

在入主北京之后李自成就應(yīng)該把滿洲清當(dāng)做頭號競爭對手，知彼知己方能百戰(zhàn)不殆。

但事實上李自成對滿洲清是缺乏足夠的認知的。在去攻打吳三桂的時候，就從來沒有考慮過吳三桂是否可能投降清，如果投降了清，清吳聯(lián)軍打大順軍，自己需要如何應(yīng)對。

李自成就默認了吳三桂不會投降清，狗急都跳墻，何況吳三桂。

如果在出兵打吳三桂之前，李自成把滿清作為頭號競對納入到考慮范圍，那么歷史的天平也許不會那么干脆地倒向滿清。

從古至今北方游牧民族對中原王朝都形成了極大的軍事壓力，滿清對明朝精銳部隊的消耗是要大于起義軍的。

以明帝國的軍事實力，如果沒有清軍的強大壓力，是有可能鎮(zhèn)壓住以李自成為首的起義軍。

清軍入主北京之后，很快把李自成列為了頭號競爭對手。調(diào)集兩路精銳部隊，加之精銳騎兵和紅衣大炮在潼關(guān)與李自成決戰(zhàn)，經(jīng)十三天決戰(zhàn)，李自成戰(zhàn)敗。

在商業(yè)世界里分析企業(yè)競爭可以借助波特五力模型，可以非常清晰地分析競爭格局。

下圖為波特五力模型：

在通常情況下，我們都會把競爭聚焦在“行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力”這個維度上，“潛在競爭者進入的能力”這個維度是最容易被忽視的。

就如李自成把目光都聚焦在明王朝和其它農(nóng)民軍上，而忽略了關(guān)外的清軍一樣。李自成對競爭格局認知不夠全面是導(dǎo)致失敗的直接原因之一。

這五個競爭力共同構(gòu)筑了業(yè)務(wù)的護城河，想要判斷業(yè)務(wù)的脆弱性如何，就分析下這五個競爭力。對待競爭要有足夠的危機意識，環(huán)境變化太快了，沒有護城河的業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖。

5 一把手缺乏絕對控制權(quán)

李自成雖然是一把手，但他對軍隊是缺乏絕對的控制權(quán)的。

在入主北京之后，對于招降吳三桂李自成是考慮的非常清楚并且正確的。當(dāng)時吳三桂一家老小都在京城，李自成是想通過優(yōu)待李自成一家老小，以此來作為招降吳三桂的砝碼。

這一招確實是管用的，吳三桂之父吳襄還為李自成寫了招降書給吳三桂。當(dāng)時的明帝國已覆滅，滿清又和吳三桂戰(zhàn)斗多年，吳三桂是有意投降李自成的。

但事情發(fā)展的魔幻性在于大將劉宗敏在拷掠明朝官員的同時也把吳三桂一家都抓了。

這個時候李自成是知道事情的嚴(yán)重性的，便派了軍師宋獻策去向劉宗敏傳達自己的意思——放了吳三桂一家，并給予厚待。

但劉宗敏非但不從，還霸占了吳三桂的愛妾陳圓圓，最后逼得吳三桂不得不投降滿清，直接導(dǎo)致了滿清入關(guān)。

劉宗敏是李自成集團的二把手，是第一猛將并且直接掌控一半的軍隊，他認李自成為大哥。

李自成忌憚劉宗敏的兵權(quán)，想要他妥善處理吳三桂一家，但卻無法向他直接下達行政命令。這也是很多現(xiàn)實中的一把手會遇到的問題。

最終因為李自成無法很好地掌控劉宗敏，導(dǎo)致了后來了吳三桂降而復(fù)叛、山海關(guān)戰(zhàn)役大敗、清軍入關(guān)。

另外，李自成和劉宗敏的溝通方式說明了以李自成為首的管理團隊的決策機制是有問題的。優(yōu)秀的決策機制應(yīng)該是最高管理班子充分商量，一把手果斷決策。

一把手必須要擁有絕對控制權(quán)和一票否決權(quán)。

導(dǎo)致很多企業(yè)經(jīng)營失敗的一個非常重要的原因就是股權(quán)分不合理。

很多合伙人往往都是朋友一起創(chuàng)業(yè)，前期股權(quán)分配比較平均，很容易導(dǎo)致關(guān)鍵時刻決策的時候如果發(fā)生意見分歧，那么很容易導(dǎo)致決策失敗甚至是合伙人散伙。

在股權(quán)問題上必須要有一個絕對控股大股東，股份至少在51%及以上，控股大股東擁有一票否決權(quán)，同時也承擔(dān)最大的風(fēng)險和享受最大的收益。

股權(quán)問題是必須要在企業(yè)創(chuàng)辦之前就充分商量并確認好的，必須要求每一位合伙人都充分認可并接受股權(quán)分配。

成功的股權(quán)分配是可以減少很多不必要的麻煩，比決策失誤更可怕的是不做決策和創(chuàng)始人團隊分崩離析。

6 治軍不嚴(yán)

孫子曰：“將者，智信仁勇嚴(yán)也”。

“嚴(yán)”是衡量將軍能力的一項非常重要的指標(biāo)?！皣?yán)”意味著高標(biāo)準(zhǔn)高要求、指哪打哪、令行禁止。“嚴(yán)”應(yīng)該要成為軍隊的基本素養(yǎng)。

但李自成的軍隊是“不嚴(yán)”的?？爝M入北京城之前，是嚴(yán)令不許騷擾百姓的，進城前三天軍紀(jì)還不錯，沒有騷擾百姓的。

但無奈何軍隊很久沒有發(fā)餉了，農(nóng)民參軍賣命打仗無非是想多拿些錢，看著富裕的京城于是本性暴露出來了。

第四天開始大批士兵開始燒殺搶掠，因法不責(zé)眾，李自成也就默許了。

下至小兵，上到大將劉宗敏無不如此。劉宗敏不僅把吳三桂家的錢都充餉了，還霸占了吳三桂的愛妾陳圓圓。

對于士兵而言把富饒的京城洗劫一空后都實現(xiàn)了夢寐以求的財富，腰上都塞滿了金銀珠寶，就沒有了再去戰(zhàn)斗的動力了。因為打仗是要死人的，死了就沒命花這些錢了。

這也導(dǎo)致了整個軍隊?wèi)?zhàn)斗力下滑。于是在山海關(guān)戰(zhàn)役中以兩倍于吳三桂的軍隊，卻只能勉強打贏吳三桂，被清軍一擊即潰。

在企業(yè)管理中，“嚴(yán)”意味著高標(biāo)準(zhǔn)并且嚴(yán)格執(zhí)行高標(biāo)準(zhǔn)，不嚴(yán)的團隊的是弱執(zhí)行力的。

在團隊中首先要有非常明確高標(biāo)準(zhǔn)，其次要有對高標(biāo)準(zhǔn)獎必賞懲必罰的嚴(yán)格執(zhí)行，最后管理人員從上到下必須以身作則。

要在團隊中建立“嚴(yán)”的氛圍需要長時間毫不懈怠的培養(yǎng)，但打破“嚴(yán)”的氛圍卻只需要一次對高標(biāo)準(zhǔn)的妥協(xié)，或者一次賞罰沒有執(zhí)行，或者管理人員沒有做到以身作則，“不嚴(yán)”的團隊是不可能擁有兇悍的戰(zhàn)斗力。

7 單兵戰(zhàn)斗力弱

要論單兵作戰(zhàn)能力的話，李自成的軍隊是不如明朝精銳部隊例如吳三桂的關(guān)寧鐵騎，更不如清軍。

士兵的戰(zhàn)斗力主要取決于士兵的作戰(zhàn)素質(zhì)和武器裝備，士兵的作戰(zhàn)素質(zhì)主要取決于作戰(zhàn)能力和意志。

從單兵作戰(zhàn)素質(zhì)來看。

作戰(zhàn)能力方便是明顯弱于清軍，清軍的士兵很小就開始可以進行了軍事訓(xùn)練，加上常年和明軍最精銳的部隊作戰(zhàn)，戰(zhàn)斗能力上是非常兇悍的。

起義軍的主體是農(nóng)民，參軍前絕大多數(shù)都沒有軍事訓(xùn)練的，參軍后也沒有足夠多的時間參加系統(tǒng)的軍事訓(xùn)練。

在作戰(zhàn)意志方面，起義軍的士兵在一無所有的時候是可以拼命，但兜里一旦有錢了就容易小富即安，因為畢竟參軍的目的已經(jīng)達到。

從武器裝備來看。

清軍的主體是騎兵，另外還匹配了大量的紅衣大炮。當(dāng)年朱元璋、朱棣之所以能夠打敗蒙古鐵騎，靠的就是火器。而起義軍的主體是步兵，并且缺乏大量的火器。

最后在潼關(guān)大決戰(zhàn)，大順軍依靠堅固的城池還是敵不過清軍的紅衣大炮。就如堅固的君士坦丁堡敵不過默罕默德二世的大炮一樣。

潼關(guān)決戰(zhàn)被打敗就如地獄之門被打開，西安相繼被清軍占領(lǐng)，西北盡失。

李自成徹底敗給了多爾袞。但他敗的一點都不冤，對手確實比他技高一籌。

人是企業(yè)最重要的資產(chǎn)也是最好的產(chǎn)品。管理者用人，領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)人，管理的要義在于成就人。

企業(yè)所創(chuàng)造的一切歸根到底是人的勞動創(chuàng)造的，沒有人的勞動和智慧，資金、土地、廠房、流水線都沒辦法成為產(chǎn)品。

人才密度大小是一家企業(yè)能否經(jīng)營好的重要因素之一。

招育用留汰，人才管理培養(yǎng)五字真言。

招聘引進優(yōu)秀人才，如何識別人才？崗位需求與人才畫像。招聘到一個優(yōu)秀人才，后面的事事半功倍。

如果把優(yōu)秀人才比作狼，平庸的人比作羊。那么招聘就如在茫茫草原上尋狼，放眼望去都是羊，狼很少，因為狼通常都會扎根一個領(lǐng)域發(fā)展，很少出來找工作，羊往往經(jīng)常找工作。

所以如果要加大自己招到狼的概率就要在狼群出沒的季節(jié)做好招聘，上半年通常是三月份，下半年通常是九月份，會有少量的狼為了尋求更好的發(fā)展機會出來找工作。

這時如果自己招聘到了優(yōu)秀人才那么競對就招不到了，如果被競對招去了那么你的實力就會相對下滑，搶人才的競爭輸贏會影響實力的此消彼長。

好的企業(yè)是必須要有一套好的培養(yǎng)體系，能夠讓優(yōu)秀的苗子更快地茁壯成長。

之前說過作戰(zhàn)能力取決于作戰(zhàn)素質(zhì)和作戰(zhàn)裝備，作戰(zhàn)素質(zhì)取決于作戰(zhàn)意志和作戰(zhàn)能力。

戰(zhàn)斗意志從企業(yè)層面來說是使命、愿景、價值觀，但這對于絕大部分人來說太虛了；從個人層面來說是房貸車貸、養(yǎng)家糊口、結(jié)婚生子，這對于絕大部分人來說太實在了。

意志來源于對某種目標(biāo)的強烈渴望，培養(yǎng)不同人的戰(zhàn)斗意志就是不斷強化他們對各自在意目標(biāo)的渴望程度，在這個點上最難的是知道不同的人他們各自真正想要的是什么。

但只要是人就有七情六欲，就會有渴望，有渴望就能被強化，當(dāng)個體的渴望與企業(yè)目標(biāo)方向一致時，團隊?wèi)?zhàn)斗力就會更加強。

意志不倒，戰(zhàn)斗就不會結(jié)束。

能力和工具是相輔相成的，使用工具的能力，制造和優(yōu)化工具的能力，工具放大能力，使用冷兵器和使用火器的戰(zhàn)斗力是沒有任何可比性的。

留住一個優(yōu)秀人才的成本往往是遠小于招聘后再將其培養(yǎng)起來的成本，企業(yè)需要有一套留住優(yōu)秀人才的機制，讓個體的成長與企業(yè)的成長相輔相成。

員工可以分為四種。

第一種是明星員工，價值觀正業(yè)績好，可大力培養(yǎng)。

第二種是野狗型員工，業(yè)績好但價值觀有問題，這種需要快刀斬首示眾。

第三種是小白兔型員工，價值觀很正但業(yè)績不好，這種可再次給予機會或調(diào)崗，若還不行就需要讓他們離開公司找更適合自己的工作。

第四種是瘋狗型員工，若有發(fā)現(xiàn)立刻砍了。

不斷的優(yōu)化才能培育出優(yōu)質(zhì)的土壤，優(yōu)質(zhì)的土壤才能夠長出參天大樹。否則則會出現(xiàn)劣幣驅(qū)逐良幣的惡性循環(huán)。

建設(shè)一支擁有強悍戰(zhàn)斗力的團隊是企業(yè)的核心資產(chǎn)，也將讓企業(yè)擁有更強的戰(zhàn)斗力！

最后的話

李自成的創(chuàng)業(yè)項目比當(dāng)今任何一個在商場中創(chuàng)業(yè)的項目都要大，風(fēng)險、難度、賭注、收益都是無比巨大的，要么贏得一切，要么輸?shù)羲小?/span>

李自成雖然敗了，但他無疑是真英雄，我們不以成敗論英雄。青山依舊在，幾度夕陽紅？

我們相對他是幸運的，因為只要我們心不死就不會輸?shù)粢磺校?/span>

我們相對他是幸運的，因為我們可以從他的失敗中吸取教訓(xùn)。

讓我們一起站在前人的肩膀上，在新的滾滾文明發(fā)展的浪潮中，成為浪和花。