01

即使最強(qiáng)大的企業(yè)，如果不面向未來采取行動(dòng)的話，也會(huì)陷入困境。

這是“管理大師”彼得德魯克非常出名的一句話。

老爺子在大量實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里能夠順利地成長(zhǎng)，很大程度上得益于它所獨(dú)具的事業(yè)理論。

包括這家企業(yè)的愿景和使命力，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的基本假設(shè)，以及實(shí)現(xiàn)使命的手段。

成功的事業(yè)理論可以讓企業(yè)成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，但是，當(dāng)事業(yè)理論實(shí)現(xiàn)后，這類企業(yè)往往會(huì)迷失方向，做出有悖于時(shí)勢(shì)的行為。

究其原因，既不是官僚主義，也不是產(chǎn)品和技術(shù)不能打，而是失去了對(duì)于外部環(huán)境變化的敏捷反應(yīng)，無法對(duì)未來進(jìn)行決策。

在這個(gè)基礎(chǔ)上，就誕生出了一個(gè)理論“敏捷管理”。

在前兩周美的股東會(huì)的時(shí)候，方洪波跟股東們講的最多的詞就是“敏捷”。

其實(shí)，不光是美的，谷歌、亞馬遜、蘋果、微軟都崇尚敏捷管理，微信更不用說，它就是敏捷管理下的產(chǎn)物。

但是，敏捷管理并不是容易做的，大部分企業(yè)對(duì)它還比較陌生，了解的不夠全面。

敏捷管理做好了是一門藝術(shù)，做不好就會(huì)是一場(chǎng)形式主義的災(zāi)難。

02

敏捷管理有一套宣言，它的核心價(jià)值觀有四句話：

個(gè)體和互動(dòng)勝過流程和工具；

工作的軟件勝過詳盡的文檔；

客戶合作勝過合同談判；

響應(yīng)變化勝過遵循計(jì)劃。

從這可以看出敏捷管理跟傳統(tǒng)管理的區(qū)別。

一般來說，我們都遵循著傳統(tǒng)的“瀑布式管理”。

怎么說呢？

在一個(gè)項(xiàng)目開始之前，我們先把可能預(yù)見性的問題全部羅列出來，按照需求一個(gè)個(gè)的進(jìn)行拆分，也就是“先定義、再行動(dòng)、最后按方案交付“，中間一切行動(dòng)都要嚴(yán)格遵循預(yù)先設(shè)定好的階梯計(jì)劃。

這么做的好處是需求明確，按照既定的計(jì)劃來，不容易犯錯(cuò)，可以保證任務(wù)的完成度比較完美。

壞處就是沒有什么是一塵不變的，當(dāng)客戶需求發(fā)生了變化，既定的計(jì)劃方案就很難更改和交付了。

敏捷管理稍微不同，在既定的計(jì)劃之外保持了一定的冗余度和靈活度，是以人為核心，把項(xiàng)目拆分成多個(gè)子項(xiàng)目交給不同的人去負(fù)責(zé)。

每個(gè)人從自己負(fù)責(zé)的一小塊開始，從簡(jiǎn)單的交付開始，持續(xù)集成和添加新的需求，這就有點(diǎn)像我們?cè)?jīng)講過的MVP理論，從底部的基礎(chǔ)開始向上搭建高樓大廈。

麥肯錫說：“敏捷管理”更像是一種持續(xù)變化的生物型組織，領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)明確方向，為行動(dòng)賦能，團(tuán)隊(duì)間高度協(xié)同，輕界限、重行動(dòng)，就像一個(gè)生物體一樣可以對(duì)外界快速反應(yīng)。

03

要想達(dá)到麥肯錫所定義的“生物型組織”，我覺得真正的難點(diǎn)不在組織架構(gòu)的調(diào)整，而在于思維模式的轉(zhuǎn)變。

具體有3個(gè)思維的變化。

第一、競(jìng)爭(zhēng)思維的轉(zhuǎn)變。

過去的環(huán)境里，我們是跟同行競(jìng)爭(zhēng)，從合作伙伴和客戶手里為股東創(chuàng)造價(jià)值。

今天的敏捷組織要重新思考我們究竟為誰創(chuàng)造價(jià)值。

我們是以用戶為中心，持續(xù)滿足用戶的各種需求，包括延伸性的需求，是與所有利益相關(guān)者（包括員工、客戶、投資者、股東）共同創(chuàng)造價(jià)值。

在這個(gè)思維模型之下，一切資源和機(jī)會(huì)都要被利用起來，特別是人的價(jià)值，敏捷管理就是發(fā)揮和放大每個(gè)人的價(jià)值。

團(tuán)隊(duì)不會(huì)因?yàn)槁毼粊韰^(qū)分各自的職責(zé)，而是根據(jù)需求定義角色。

每個(gè)人是根據(jù)需求承擔(dān)目標(biāo)，在不同的任務(wù)中協(xié)同和跟進(jìn)，建立更廣泛的技能組合，跨職能去提供“產(chǎn)品和服務(wù)”，還要把方法論和技能在團(tuán)隊(duì)中共享、沉淀、共存。

不能說這個(gè)事不是我負(fù)責(zé)，我就甩手不干了，而是只要與用戶有關(guān)，那么這件事就值得我一直做到底，而且現(xiàn)在就去做。

第二是行動(dòng)思維的轉(zhuǎn)變。

過去為了實(shí)現(xiàn)最正確的結(jié)果，我們需要資深和有經(jīng)驗(yàn)的人來確定我們的目標(biāo)，列出詳細(xì)的計(jì)劃，最大程度地降低風(fēng)險(xiǎn)。

不是說這樣做不好，而是這一系列問題很容易流于形式，卡在某個(gè)環(huán)節(jié)難以推動(dòng)，造成一堆人等著一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)拍板做主，從而阻礙組織變革和數(shù)字化的推進(jìn)。

雖然我們每個(gè)人都想讓計(jì)劃完美無缺，但這樣造成的結(jié)果就是決策無限被延長(zhǎng)。

完美的計(jì)劃其實(shí)是不存在的，我們正處在一個(gè)隨時(shí)都在變化的世界中，不可能準(zhǔn)確預(yù)知結(jié)果。

唯一能做的是什么呢？

先嘗試，從行動(dòng)中得到反饋。

就像當(dāng)年拿破侖橫掃歐洲所說的兩個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)原則，第一，看見敵人就開槍，不需要匯報(bào)申請(qǐng)；第二，槍響之后，所有人都要馳援槍響的地方。

這也是敏捷管理所強(qiáng)調(diào)的特征，快速反應(yīng)，不要等待，立即行動(dòng)。

第三是管理思維的轉(zhuǎn)變。 

過去為了達(dá)成預(yù)期和目標(biāo)，是領(lǐng)導(dǎo)者在指定具體的工作任務(wù)，并且在過程中進(jìn)行管理，直接控制員工的工作。

但在敏捷管理中，這一套行不通了。

因?yàn)橐环矫娣磻?yīng)太慢了，任何事都要請(qǐng)示匯報(bào)，走計(jì)劃好的流程，但等流程結(jié)束了再去行動(dòng)，變化已經(jīng)離你而去了。

另一方面，領(lǐng)導(dǎo)控制全流程的工作，那員工干什么？不就成工具人了？他怎么會(huì)有自己的想法呢？

有效的領(lǐng)導(dǎo)者，要賦予員工能力和權(quán)力，相信他們會(huì)推動(dòng)組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和愿景。

所以，敏捷組織的核心一定是以人為中心，領(lǐng)導(dǎo)者不是控制者，而是規(guī)劃者和教練，通過賦能組織中的成員，激活員工激情，通過協(xié)作創(chuàng)造出成果。這里特別要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，敏捷管理能不能真正發(fā)揮出作用，很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)者自己是不是做到了敏捷。

在不確定的環(huán)境下，如果領(lǐng)導(dǎo)者不能高效做出決策，敏捷管理就成了空談。

我們作為領(lǐng)導(dǎo)者要明白，在這個(gè)時(shí)代等你100%確定了再做決策，黃花菜都涼了，基于70％可能性的時(shí)候，你就要拍板做決定，還需要根據(jù)實(shí)際進(jìn)展不斷去修正，減少?zèng)Q策失誤的代價(jià)。

所以，領(lǐng)導(dǎo)者自己的敏捷應(yīng)變是重中之重。

04

當(dāng)然，在真正實(shí)行敏捷管理的時(shí)候，要給團(tuán)隊(duì)明確兩件事。

第一，一次只做一件事。

雖然我們經(jīng)常把一心多用當(dāng)成有能力的表現(xiàn)，但其實(shí)多任務(wù)切換，是高效工作的死敵。

你想想，當(dāng)你一段時(shí)間內(nèi)只做一件事，你的注意力和精力是100%；你同時(shí)開展兩個(gè)項(xiàng)目，你能動(dòng)用的精力就只有50%。

時(shí)間和精力都是有限的，一次只做一件事，把事高效的完成。第二點(diǎn)，一次就要把事做好。

效率雖然是企業(yè)活動(dòng)的生命線，但效率再快，你做錯(cuò)了就等于0。

效能要比效率的優(yōu)先級(jí)更高，一次就只做一件事，但是一次就要把事情做好。

對(duì)企業(yè)來說，產(chǎn)品要做加法，要盡量從用戶的角度去思考，滿足他們各種需求。

對(duì)于團(tuán)隊(duì)和管理，就要做減法，要更好地應(yīng)對(duì)變化。

如果敏捷是從內(nèi)部開始革命，由內(nèi)而外，就會(huì)有新的生命力出現(xiàn)，企業(yè)就能不斷適應(yīng)環(huán)境。

在一日千里的結(jié)構(gòu)性調(diào)整中，唯一能幸免于難的只有那些變革的引領(lǐng)者，我們無法左右變革，只有走在它前面。重新定義目標(biāo)，去協(xié)助完成下一個(gè)目標(biāo)。