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互聯(lián)網這波裁員，讓大廠們又一次盤踞在各大新聞頭條上。
有一個說法也開始流行起來，叫做【被大廠養(yǎng)廢了】
芋艿作為一個在大廠工作快10年的人（貓先生也在大廠近12年），雖然基本都在大廠里的創(chuàng)業(yè)團隊，但也和大廠上上下下各種部門各種人打過無數(shù)交道，今天說說我們理解的所謂【大廠病】：
簡單歸個類，可分為基層常見的『穿堂風』和中高層級多發(fā)的『平流層』。
一、穿堂風
畢業(yè)后就在大廠中臺或者成熟部門干起，尤其運營產品市場銷售等。在初期，很容易承擔這么一類角色
推動項目進度
統(tǒng)籌協(xié)調資源
跨部門拉齊溝通
坦率說，在大廠復雜體系內，這類工作并不能說沒有價值。對個人成長而言，也能提升項目推動、時間管理和溝通協(xié)調能力。
但一旦時間拉長，則弊大于利：
沒有機會和空間踏實培養(yǎng)底層的專業(yè)能力，從而無法形成有門檻的差異化競爭力。
比如在marketing領域，底層能力是用戶洞察和市場分析。寶潔等快消公司，管培生的第一站往往是去賣場、做路演、做家訪，在最直接和消費者短兵相接的環(huán)節(jié)里，收獲一線的洞察和寶貴經驗。
芋艿畢業(yè)前在農夫山泉實習，剛入職的一個月，幾乎沒怎么進過公司，要么坐送貨員電瓶車一起去超市鋪貨、要么站在超市門口做促銷和路演；后來去了網易云音樂做管培，第一站是跑遍各大音樂節(jié)做活動，聽到音樂節(jié)三個字就腿酸……
而在互聯(lián)網大廠，很多同學的第一站是負責某個項目模塊的統(tǒng)籌、看起來高大上，也非常忙碌：
走通內部流程——push各層級審批人
盤點+協(xié)調各部門的資源——開會、拉群、溝通
項目時間節(jié)點把控——開會、push、發(fā)郵件
項目review+匯報——寫ppt、發(fā)結案
事實上，類似一陣穿堂風，看似吹過來吹過去，到過很多地方，但一直飄在空中，無法下沉到業(yè)務本身的土壤，從而難以沉淀出真正有價值的經驗、無法構建專業(yè)能力的壁壘。
而協(xié)同、統(tǒng)籌、推進能力 ，從長遠看，隨著辦公自動化和效率工具更高階普及，以及分包、眾包模式推進，其價值必定進一步削弱。
而這類工作相比普通的【螺絲釘】或者【搬磚】，對人的負面影響其實更大，因為往往給人一種錯覺：
我能【統(tǒng)籌】或【搞定】起一個大項目。
但【統(tǒng)籌】往往并非平地起高樓，而是建立在大廠的平臺資源優(yōu)勢和業(yè)務積累之上。如果在一家公司待久了，熟悉特定組織的運作方式和人員，能夠在組織內相對更容易協(xié)調和推動，進而獲得優(yōu)勢和紅利——當對所得的優(yōu)勢越來越習以為常，就會忘記這個優(yōu)勢和紅利是組織給予的，而不是固有的，在自我認知里，個人的【統(tǒng)籌】能力卻被自然地過分放大高估。
另外一種錯覺就是【資源】，比如大廠對接外部資源的人，這部分資源其實是平臺【分配】給個人對接，久而久之，負責的人，就認為自己是【掌握】資源的人，因而產生優(yōu)越感。
以上種種，一旦更換組織或者結構發(fā)生調整，很容易煙消云散。
對剛畢業(yè)的同學，有個建議是，別讓自己太長時間去做【穿堂風】，哪怕看起來萬分美好，每個部門都在你的推動之下前進，每類資源經過你的統(tǒng)籌對接。但實際上，人員替換成本極低，工作含金量并不高，且對自身差異化能力積累極其有限。
穿堂風，在堂院之內吹動沙土，但只有堂在，風才有存在的價值。
而真正的能力，是從雙手捧著沙頭，從平地開始造出一座堂。
二、平流層
比之穿堂風（更多發(fā)生在基層或者業(yè)務層面），平流層往往是不少中高層管理者的狀態(tài)。
說這個詞之前，先引入一個詞，叫做#直升機視角#，來自長谷川和廣的《無法落地的戰(zhàn)略一文不值》：
當我們需要確認整體情況，會像直升機那樣一下子升高高度，擴大視野來觀察。在統(tǒng)攬全局，需要觀測具體現(xiàn)場情況時，要垂直下降高度，走最短距離達到現(xiàn)場。
根據(jù)需要或俯覽工作全局，或是聚焦現(xiàn)場情形，能如此自由自在轉化工作視角的人，稱為#具有直升機視角的人才#
與之相反，大廠的諸多中層可能是穩(wěn)穩(wěn)待在平流層上。其特征是大氣不對流，以平流運動為主，穩(wěn)定受力，不上不下。
在平流層的人，以求穩(wěn)為唯一目的——在預定軌道的航線上持續(xù)飛行，職位上很難更上一層樓，日常工作中也沒心思低飛查看細節(jié)。
概括來說，就是向上視野局限，向前判斷力磨鈍，向下手感丟失、應變力退化
向上：受限于大廠組織架構，再往上升難度很高——高層位置少，要么公司元老，要么外部大咖
向前：相對成熟的業(yè)務，航線明確，無需自己判斷方向
向下：逐漸脫離一線（但一般以為自己沒有脫離），接收的信息都是下屬精心打磨過的【匯報內容】，這些內容是否屬實、是否準確、經不起推敲，從而慢慢失去了手感和真刀真槍的判斷力
而為了維護穩(wěn)定的飛行，這些中高層通常有以下特質：
【保守】——沿既有軌道，不敢分毫偏差，害怕做任何有風險的決策
【嫡系】——明知團隊有不符合能力，依然護著，好形成一團氣流拖住自己。
【矯飾】——絕不承認問題和錯誤，或是在完美匯報后，刻意表現(xiàn)一點無傷大雅的小差錯，體現(xiàn)客觀和自省
更簡單來說，就是安全、安全、安全。
為了自己航程的安全。對于組織里的異類，比如更大膽嘗試的人，往往因害怕而極力打壓。
當然，如果一直平穩(wěn)飛行，其存在感并不強。 之前有篇文章說《表演式工作》，比起開會、在公司待滿12小時、靠刷單買量造價數(shù)據(jù)這些動作，平流層上的中層管理者們，有更高級的刷存在方式：
相比項目本身，極重視結案匯報（有找agency專門做項目結案華麗的海報）且大量渲染過程中的艱辛努力（甚至拍攝記錄團隊的辛苦工作過程，堪比真人秀…）
不管大事小事，都喜歡開大會、拉大群，群發(fā)郵件……極力展示自己的影響力
經常指點其他部門的工作——因為自己無需為他人結果負責，也無需為他人的工作承擔，且能塑造出專業(yè)、盡職的形象（這一點是大廠惡瘤之一，不僅效率降低，還造成一種動口不動手的文化）
德魯克說過，高層管理人員最好明智地提醒自己，對于不是由自己主要負責的事情，不要公開地發(fā)表意見。
#不在其位不謀其政#，不是你的事，不要亂說話，誰擔責任誰發(fā)言，不但責任的人把嘴閉上，隨意言論的破壞性往往大于建設性——by 華杉
對平流層來說，有一個隱含假設是：在相當長的線性周期內可以穩(wěn)定勻速飛行。
但事實上，無論從互聯(lián)網行業(yè)周期來看，還是個體在環(huán)境動蕩中的不確定性，這個假設都是不成立的。
前段時間裁員潮，有種說法是，大廠要去成熟穩(wěn)定業(yè)務，去創(chuàng)新業(yè)務容易被裁。事實上，并沒有業(yè)務能一直穩(wěn)定；而在階段性穩(wěn)定的氣流里，能力日漸蛻化，喪失能上能下的靈活性，以及實時把控的操作手感，是更要命的事。
不妨自我代入一下，如果換一家公司，能力是否能發(fā)揮出同樣的效應，如果資源減少到十分之一甚至百分之一，能不能做出一個漂亮的結果，如果能力只適配于現(xiàn)在的公司，當下平臺和資源，而不具有普適價值，實質上，已讓渡出自己的選擇權，將【say no】的權力拱手送給組織。
最后說一說大廠病的本質，本質上，是失去從0開始的能力而不自知。不自知正是最可怕的地方。
無論組織還是個人，隨時會有被清零的可能。沒有資源、沒有團隊、沒有平臺，從0開始，風不會自己吹動，飛機不會自動起飛，可靠的唯自己而已。
而在這之前的一天，兩天，每一天……都是準備日。
希望我們都做好準備。
