“集團(tuán)品牌和區(qū)域/BU品牌怎么分工？品牌部應(yīng)該獨(dú)立，還是放在市場(chǎng)部？”

有問，有答。

所以今天聊聊組織和人。

一個(gè)高效運(yùn)作，積極奮斗的組織，一定是建立在業(yè)務(wù)流清晰，人才流適配的基礎(chǔ)上的。業(yè)務(wù)流就是戰(zhàn)略，決定了老板們最關(guān)心的效能產(chǎn)出；因?yàn)橛星逦较虻年?duì)伍才會(huì)有安全感，有希望，也就意味著公司給了機(jī)會(huì)，員工有能力，也有意愿一起成事，HR才知道如何建組織，找人，和分錢。  

按慣例，先畫個(gè)圖：

從中我們可以看到，只有業(yè)務(wù)流清晰了（也就是自己知道想去哪兒和怎么去），才知道怎么搭組織和招聘什么檔位的人才能做成事兒，而不是出現(xiàn)錯(cuò)配或者過度配置的問題。

舉個(gè)例子：蓋個(gè)房子，找20個(gè)工人來，給，這是圖紙，這是錢，在20天內(nèi)蓋好房子?？上攵@個(gè)房子肯定蓋不好，因?yàn)椴荒苌萸筮@20個(gè)人自發(fā)的形成有組織的行為。

我們要先把工種分為木工、水電工、瓦工等等，再把工序分為一二三四五。然后制定清楚磚頭砌起來要3米高、2米寬。這樣才能拿到結(jié)果。

所以，組織既不能直接“拿來主義”，也不能“經(jīng)驗(yàn)主義”。

因?yàn)閯e人家的房子和看著漂亮的房子，你根本不知道怎么設(shè)計(jì)出來的（這里踩過多少坑是看不見的），只看到了最后漂亮的結(jié)果。 而且蓋房子時(shí)候別人找的工匠，和現(xiàn)在你能找到的工匠質(zhì)量是否匹配？

要知道人是最大的變數(shù)，比如80后，00后對(duì)職場(chǎng)不同的態(tài)度是很挑戰(zhàn)管理水平的。

這個(gè)語境下一定是沒有最好的，只有最合適的。

回到開頭的問題：“集團(tuán)品牌和區(qū)域/BU品牌怎么分工？品牌部應(yīng)該獨(dú)立，還是放在市場(chǎng)部？”

先問個(gè)問題：你怎么理解品牌？搞活動(dòng)？做采訪？投廣告？做VI？寫文案？花錢的？......我在之前的文中詳細(xì)講過：可參閱順勢(shì)而為，靈活變通 ｜算不上復(fù)盤的2023小結(jié)

事實(shí)上，品牌和企業(yè)一樣，是在持續(xù)成長(zhǎng)過程中逐漸豐滿的。

準(zhǔn)確地說，

對(duì)外：品牌應(yīng)該是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的完美表達(dá)。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略解決競(jìng)爭(zhēng)和如何制勝，品牌解決我們希望客戶如何看待自己，并通過品牌的手段影響他們的認(rèn)知和行為。兩個(gè)視角協(xié)同，這場(chǎng)仗才能打得好。

對(duì)內(nèi)：品牌應(yīng)該是內(nèi)部管理的有力工具。我之前的課里講過怎么用品牌手段讓企業(yè)內(nèi)部鐵三角擰成一股繩（參見今日推文二條）。

接著，我們從內(nèi)向外，和從外向內(nèi)兩個(gè)方面打開。

從內(nèi)向外：要看企業(yè)需要品牌承擔(dān)多大的管理職能？總結(jié)下來無外乎三種，每一種分別對(duì)應(yīng)不同等級(jí)的責(zé)、權(quán)、利。

1、希望品牌表達(dá)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：我們都知道企業(yè)內(nèi)部不可避免地“屁股決定腦袋”，所以這種期望下就適合把品牌放在老板身邊，如總辦，集團(tuán)戰(zhàn)略和品牌部等。

但要注意給了地位的品牌部一定不能脫離業(yè)務(wù)打仗本身，在幫助企業(yè)制定從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，到品牌戰(zhàn)略的同時(shí)，直接負(fù)責(zé)企業(yè)Top級(jí)項(xiàng)目端到端的落地和執(zhí)行是比較好的。比如說品牌旗艦店在某個(gè)市場(chǎng)的盈利模式落地，或某一技術(shù)/產(chǎn)品/服務(wù)通過權(quán)威媒體、分析師或機(jī)構(gòu)的強(qiáng)力背書，幫助企業(yè)降低“特定”受眾的信任和投資成本等。

2、希望一個(gè)部門都做了：我們不得不承認(rèn)很多老板也不太能分清楚品牌部，市場(chǎng)部的。這個(gè)時(shí)候也沒必要糾結(jié)。還是從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出發(fā)，我們可以通過在部門內(nèi)配置具備品牌某一能力模型的人解決。

如果企業(yè)現(xiàn)階段還不需要品牌在規(guī)劃或策略層面的貢獻(xiàn)，更多是在營(yíng)銷手段上需求，那真沒必要教條的搞個(gè)品牌部。一個(gè)市場(chǎng)部或者公關(guān)營(yíng)銷部也就搞定了。

但一定要注意企業(yè)是不斷成長(zhǎng)的，隨著業(yè)務(wù)多元化，復(fù)雜性和瓶頸期（指單一品牌無法支撐企業(yè)增長(zhǎng)的野心）的到來，品牌這個(gè)議題還是要被擺上日程的（因?yàn)闃I(yè)務(wù)戰(zhàn)略會(huì)每年Review，品牌最終還是要表達(dá)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，所以也應(yīng)該被每年審視）。

3、既要，又要，還要：人性使然，這個(gè)要求其實(shí)很合理。這時(shí)候就需要對(duì)集團(tuán)品牌和區(qū)域/BU做分工。因?yàn)檫@個(gè)話題涉及太多細(xì)節(jié)，尤其每個(gè)企業(yè)內(nèi)部的情況差異性很大，所以我提三個(gè)分工思路。

第一是按企業(yè)內(nèi)部人員架構(gòu)分：涉及集團(tuán)老板和VP的一切活動(dòng)，歸集團(tuán)品牌管理。換句話說，不管活動(dòng)發(fā)起方是誰，在此分工下的工作都需要遵守集團(tuán)品牌的標(biāo)準(zhǔn)?？赡芫唧w執(zhí)行時(shí)BU的相關(guān)人員承擔(dān)得更多，但集團(tuán)品牌對(duì)最終活動(dòng)結(jié)果負(fù)責(zé)。

第二是按資源分：比如涉及某某金額以上的項(xiàng)目由集團(tuán)品牌直管，涉及引入某某等級(jí)以上的資源合作項(xiàng)目由集團(tuán)品牌直管。

第三是授權(quán)不授責(zé)：品牌相關(guān)的工作均由集團(tuán)品牌負(fù)責(zé)。但細(xì)化到具體工作的時(shí)候，可以授權(quán)給區(qū)域/BU市場(chǎng)人員或相關(guān)人員，甚至直接派人到區(qū)域/BU，但集團(tuán)品牌要負(fù)責(zé)培訓(xùn)或給到必要的支持。

講到這里就引出另一個(gè)關(guān)鍵問題——內(nèi)部想不清楚怎么辦？可以由外向內(nèi)的考慮。

從個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來說，以一個(gè)To C業(yè)務(wù)的企業(yè)為例：

• 營(yíng)收<3億，市場(chǎng)部全包，重點(diǎn)關(guān)注渠道建設(shè)和銷售。品牌戰(zhàn)略的內(nèi)容適合找顧問，直接服務(wù)老板或總辦就夠了（因?yàn)橄旅鎸?duì)品牌的認(rèn)知還沒到火候）。
• ３億＜營(yíng)收＜５億，增加對(duì)品牌物料，口徑等對(duì)外呈現(xiàn)的管理，如VI，SI，品牌口徑，品牌內(nèi)容的傳播等，以產(chǎn)品緯度的規(guī)劃開始滲透。
• ５億＜營(yíng)收，考慮并布局體系化品牌建設(shè)，但所有的前提是老板和企業(yè)對(duì)品牌的認(rèn)知和投入決心，這個(gè)投入不單指錢，而是企業(yè)內(nèi)部是否準(zhǔn)備好換腦袋干活，升級(jí)以前野蠻增長(zhǎng)的隊(duì)伍狀態(tài)，做好持續(xù)地規(guī)范自我了。