正文：

最近幾年因為工作的需要接觸了幾家做全案的咨詢策劃公司，發(fā)現(xiàn)了一個怪現(xiàn)象，很少有乙方供應商公司提供的業(yè)務能覆蓋客戶公司從品牌戰(zhàn)略規(guī)劃到新品上市輔導執(zhí)行全過程的。多數(shù)的時候都是咨詢公司管規(guī)劃、策略公司做定位，廣告公司負責視覺和傳播，MCN則負責新媒體版塊的執(zhí)行。

細究下來，這也是市場規(guī)律的必然。誰讓客戶公司的組織管理體系將品牌領域的職能碎片化，然后分別劃分給了不同的部門呢？

基于戰(zhàn)略規(guī)劃部負責公司戰(zhàn)略規(guī)劃設計（含品牌業(yè)務板塊）、品牌部門管媒介（公關）、市場部管推廣、銷售部門管渠道、新媒體則在品牌（市場）部或者電商部之間搖擺的客觀實際情況，那些分別為之服務的供應商也就在市場競爭之下，特別是在預算編制權之下將自己的服務領域鎖定在某一到二個領域了。

當然了，如果市場上有一家公司能夠整合戰(zhàn)略公司、策略公司、廣告公司、MCN公司和推廣執(zhí)行公司，以及市場研究公司之長，那么供應商的選擇就不會讓筆者以及筆者的伙伴們頭疼了。

誰不想在選擇供應商的時候能夠找到一個全能的“IBM”呢？也正是在這種選擇綜合癥的困擾之下，才有了撰寫本篇文章的沖動：從戰(zhàn)略的角度來談談公司的品牌建設。

品牌戰(zhàn)略=公司戰(zhàn)略，特別是對于2C的公司而言

菲利普·科特勒博士：品牌是一個名稱、名詞、符號或設計，或者是它們的組合，其目的是識別某個銷售者或某群銷售者的產(chǎn)品或勞務，并使之同競爭對手的產(chǎn)品和服務區(qū)別開來。

這樣品牌從定義上來講就被劃分到了信息的范疇。既然是信息，并且是各種文字、圖片、視頻，乃至音樂符號信息的集合。那么品牌就是一種基于信息的典型傳播行為。其次，更進一步，有品牌管理者會提出了品牌資產(chǎn)的概念，認為品牌資產(chǎn)中的品牌忠誠度和品牌溢價能力這兩大領域會給企業(yè)帶來足夠的收益。那么既然是收益，那么品牌就必然又帶有一定的經(jīng)營行為性質。

這樣對于那些偏戰(zhàn)略類的咨詢公司而言，會把品牌定位為一種傳播基礎上的資產(chǎn)經(jīng)營行為?；诠緫?zhàn)略>品牌戰(zhàn)略的傳統(tǒng)邏輯，TA們會把品牌戰(zhàn)略作為一種業(yè)務戰(zhàn)略，甚至是一種職能戰(zhàn)略（傳統(tǒng)國企）在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃報告中得到足夠的體現(xiàn)。

應該說這種思路在多數(shù)的跨國公司或者大型的集團公司（央企）的內部經(jīng)營思路里面得到了足夠的認同。這樣集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部門擬定長期戰(zhàn)略規(guī)劃，然后品牌管理部門擬定短期的品牌規(guī)劃或者年度品牌發(fā)展計劃成為了大多數(shù)公司約定俗成的定例。

很遺憾，現(xiàn)代的組織管理學大多都是誕生在19世紀末至20世紀初。作為短缺經(jīng)濟、賣方市場的產(chǎn)物，我們的企業(yè)只是需要將產(chǎn)品生產(chǎn)出來，然后通過媒介的傳播作用告知消費者，然后解決渠道通路（終端）的問題就實現(xiàn)了品牌營銷的大部分內容。但是，信息化社會，過剩時代、買方市場，特別是“人、貨、場”新零售時代的消費者變得碎片和多元。當科技的進步讓消費者需求、乃至消費者的消費行為變得多樣，甚至是一種“恒定的變化”的時候，品牌就從一種傳播基礎上的資產(chǎn)經(jīng)營行為變?yōu)榱似髽I(yè)的戰(zhàn)略選擇行為。

典型如、蘋果、小米，乃至新興的一些DTC打法的新銳品牌，這些品牌已經(jīng)把整個企業(yè)的戰(zhàn)略融入到了公司品牌里面。非常強調企業(yè)和消費者的溝通、通過各種理念的輸出讓我們的消費者認為企業(yè)品牌屬于TA們價值觀中的一部分“和消費者玩在一起”。甚至，部分品牌典型如蔚來，基于技術的變革，將原有的部分渠道建設成本和一部分傳播預算成本直接用在技術平臺搭建和補貼忠誠用戶之上，而對于固有的制造、供應鏈部分則依托代工的方式交給第三方完成。

如此以上，您還認為是公司戰(zhàn)略>品牌戰(zhàn)略嗎？

核心競爭能力提煉上的戰(zhàn)略定位，我們無法回避的話題

定位！

這個詞讓諸多品牌營銷領域的大咖感到又愛又恨。愛的是沒有任何一家品牌領域的咨詢策劃公司能夠繞過這個話題。我們可以在市場上流通的各位大咖的著作里面或多或少的看到定位理論的影子。恨的是，（自己理解）漢語言的匱乏，對于消費者的心智的占領，國內的品牌營銷界（包括筆者）到目前為止，都無法找個一個詞來替代“定位”的價值和作用。哪怕，多數(shù)企業(yè)對定位理論后面的高傳播預算成本表示難以接受。

這樣，基于STP理論、或者3C戰(zhàn)略三角模型的定位理論成為了市場主流的品牌定位方法工具。但這也僅限于純粹的品牌領域的咨詢策劃廣告公司。對于綜合型的咨詢公司或者TOP級的咨詢公司而言，TA們會提出基于公司核心競爭力的戰(zhàn)略定位方法。

基礎邏輯也很清晰，典型悖論：對于STP模型而言，STP出來的定位，如果剛好是企業(yè)不具備競爭優(yōu)勢的領域呢？對于3C出來的核心策略而言，假如定位精準，但沒有足夠的預算保持充足的品牌曝光，導致被市場追隨者更大的聲量所淹沒呢？

除了IBM三個字母不變，什么都變的IBM

奶茶：香飄飄或者優(yōu)樂美？

品牌營銷領域可能存在的問題，可以用戰(zhàn)略的方法去彌補。麥肯錫的方法體系中對市場細分部分有這樣一個剛性的要求。對于企業(yè)主而言，新的細分市場需要清晰的定義，并且該細分市場的市場容量需要具有足夠的成長性，而且作為市場的先發(fā)者或者領導者，新的細分市場需要有足夠的競爭壁壘防止市場追隨者進入。

這就是咨詢的方法體系對策劃感性創(chuàng)意的有效彌補。諸多品牌的咨詢策劃公司能以“腦洞大開”的創(chuàng)意方式通過視覺、聽覺的方式獲得品牌方的高度認可，但是當面對甲方品牌管理部門要求的理性的數(shù)據(jù)支持、甚至更深一步的數(shù)據(jù)理論推演的支持的時候，就顯得應對失據(jù)了。

這樣在有充分的預算保障的基礎上，在制定品牌核心的定位的時候，還需要把基礎的戰(zhàn)略論證部分加上。那就是考慮到多樣的市場變化情況下，一旦推進品牌建設工作，公司內部、競爭者以及普通的消費者將會產(chǎn)生什么樣的反映？

也只有這些變動的因素得到充分論證，以及各種假設預案得到充分的保障的基礎下，我們才能在統(tǒng)一的品牌愿景和價值觀的指引下將新的品牌定位策略在未來可以預見的時間內得到有力的貫徹執(zhí)行。

品牌發(fā)展路徑：從摸著石頭過河到各種紅利下的跨越性發(fā)展

最近幾年業(yè)余時間一直在觀察一些網(wǎng)紅品牌或者新銳品牌的發(fā)展之路，其中有創(chuàng)立最短IPO記錄的新銳品牌，也有一些持續(xù)占據(jù)天貓、京東銷售榜單前列的網(wǎng)紅品牌。

應該說這些網(wǎng)紅品牌、新銳品牌或者國潮品牌的發(fā)展之路和發(fā)展速度都是傳統(tǒng)品牌所難以想象和企及的。當傳統(tǒng)的企業(yè)還在依據(jù)“傳播—心智—轉化”的路徑去探討如何更好的通過各種傳播方式去直擊消費者的時候，那些新興的品牌在“熱錢”的支持下，依靠各種電商紅利、平臺紅利在“人貨場”理論的指引下，通過輕資產(chǎn)的方式，依據(jù)O2O模型，放棄了重資產(chǎn)的經(jīng)銷商模式，通過技術的優(yōu)勢在PC端或者移動端取得了巨大的成功。這也是境內外的很多人士事先所難以想象的。

回首改革開放初期，我們可以驚喜的發(fā)現(xiàn)，如同國內的市場經(jīng)濟發(fā)展一樣，我們的品牌營銷之道也從“摸著石頭過河”成長到了當下的理論創(chuàng)新階段。這是一種成熟經(jīng)濟體的必然。

在為取得成績高興的同時，我們也要清醒的看到各種繁華現(xiàn)象后面的本質，這些采用新的模式依據(jù)各種技術紅利和平臺紅利取得跨越性發(fā)展的新成功品牌所屬的行業(yè)絕大多數(shù)都分布在消費品領域。對于傳統(tǒng)的制造重工、農(nóng)牧業(yè)等初始投資大，投資回收期長，也就是通常我們所講的2B領域的品牌而言，品牌建設的過程依然是一個比較漫長的過程。

對于那些取得跨越性發(fā)展的消費品領域的新銳（網(wǎng)紅）品牌而言，無論采用了什么樣的發(fā)展路徑，但是可以肯定的是，也有一些共通的策略可供參考。

產(chǎn)品是品牌的載體！優(yōu)秀產(chǎn)品力是所有品牌建設的基礎，否則我們無法承載品牌高速發(fā)展的勢能或者說是流量。其次是宏觀經(jīng)濟和國家產(chǎn)業(yè)政策的扶持，沒有全球經(jīng)濟危機后天量貨幣的投放以及上一個五年計劃“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略的扶持，就沒有各種技術平臺的快速發(fā)展。當政策、資金、技術的發(fā)展讓各種消費場景和移動支付變成可能的時候，O2O和人貨場的新零售戰(zhàn)略自然也就水到渠成。當技術的發(fā)展，讓微信小程序和小紅書、大眾點評，甚至餓了么和美團成為了千萬家小店的入口的時候，我們的生活也就發(fā)生了巨大的改變。這種消費場景和生活方式的改變反過來又為消費品新品牌的發(fā)展提供了可以實現(xiàn)的市場保障。最后則是，各路新銳品牌依據(jù)核心競爭力選擇的各種品牌發(fā)展路徑，有依據(jù)電商紅利的淘系品牌，有依據(jù)移動電商紅利的抖系品牌，也有依據(jù)社交電商的拼系品牌，當然也有D2C的化妝品生活服務品牌。這些品牌的建設無不是依據(jù)POM模型，制造或者借助社會熱點，通過媒體的杠桿效應快速的出圈，成為Z時代的消費熱潮。

資本圈有潮水退后才知道誰在裸泳的故事，同樣當我們的新銳品牌或者網(wǎng)紅品牌初步建立以后，當品牌建設的需求從勢能變?yōu)橘Y產(chǎn)的經(jīng)營行為的時候，我們那些借助各種紅利建立起來的新銳網(wǎng)紅品牌主們又該面臨什么樣的選擇呢？

私域，這是一個可能的解決辦法？

無論是在企業(yè)里面做年度的品牌傳播計劃，還是在乙方里面做各種傳播方案。預算這個話題都是品牌管理人員非常頭疼的話題。特別是最近幾年在中、小企業(yè)做的時候，品效合一的ROI的問題都是Boss們最為關注的問題。

這樣當寶潔養(yǎng)活中國廣告業(yè)的半壁江山的故事逐漸成為傳說，當各家咨詢策劃公司講述的品牌長紅的理論方法被現(xiàn)實的現(xiàn)金流所打敗的時候，更進一步，當專利時效出現(xiàn)或者市場被各種跟隨者蠶食的時候，市場最基礎的底層邏輯就浮出了水面：老客戶的二次開發(fā)成本總是低于新客戶開發(fā)成本吧！

這樣品牌主在舊的問題，面臨通路成本高企、并且無力進行大規(guī)模的傳播投入的同時，又遇到了新的問題，流量天花板。應對之道也很簡單，一邊在為各路平臺貢獻付費流量的成本的同時，另外一方面也開始了自己的私域運營之路。

無論那個流派的新銳網(wǎng)紅品牌，基于技術的優(yōu)勢在PC端或者移動端都積累的數(shù)以十萬、乃至百萬計的用戶。按照IT界的黑話就是數(shù)據(jù)孤島的存在，我們需要通過SCRM或者其它軟件將其有效的激活應用。同時，品牌主在通過各種平臺的種草或者短視頻直播的時候，我們也引導了眾多的意向客戶或者潛在客戶進入了我們的各種企業(yè)微信群。不同點在于：用戶層級的劃分，以及用戶沉淀平臺的不同。

為了獲得用戶全鏈路的消費數(shù)據(jù)，有品牌主繞過二房東建立APP進行用戶運營的，也有低端版本建立企業(yè)社群進行企業(yè)微信社群運營的?；A邏輯也很清晰，那就是讓粉絲在私域里面獲得足夠的價值感、認同感和歸屬感，讓這些粉絲們能夠在私域里面獲得精神和物質的雙豐收。

優(yōu)秀的企業(yè)的老總將私域的運營視為了一把手工程進行推進，在擔任了繁重的工作的同時，還承擔了首席客服運營人員的工作職能。試想，當蔚來的老總或者江小白的老總親自做客戶回訪，甚至邀請多次復購或者多次轉介紹的忠誠客戶參加企業(yè)的年會的時候，相信對于這些受邀的忠誠客戶而言必定是一生的高光時刻。

寫在后面的話

商業(yè)的價值在于更好的服務客戶，品牌的價值則是一種利益的承諾。

多年的甲方和乙方的工作經(jīng)驗讓我就執(zhí)業(yè)過程中遇到的一些問題有了自己的思考。這里面，包括品牌的經(jīng)營資產(chǎn)管理屬性、咨詢公司和策劃公司在服務中就戰(zhàn)略或者策略由于思考的出發(fā)點不同而產(chǎn)生的差異性，乃至消費品領域新銳品牌（網(wǎng)紅）品牌可以借鑒的共性化的打法，并延伸出品牌長紅的另外一種可供借鑒的參考解決辦法。

所思即所得！可能思考的不夠成熟和完善，但貴在是多年的經(jīng)驗的積累，希望沒有耽誤您的閱讀時間。

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